変化を起こす必要があるほとんどの人が、必要な変化について、前向きな気持ちと、後ろ向きの気持ちの両方をあわせ持っています。つまり、多くの人たちはすでに解決策を見つけているのです。変化を実現するには、そのような人に違う解決法を押し付けるのではなく、すでにその人の中にあるものを呼び起こし、サポートするのです。
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はじめに
Motivational interviewing (MI) は、臨床心理学者でありニューメキシコ大学アルバカーキ校の心理学と精神医学の名誉教授であるウィリアム・R・ミラー（William R. Miller）と、ウェールズのカーディフ大学医学部の名誉教授スティーブン ロルニック（Stephen Rollnick）を中心に開発されたカウンセリング手法で、患者（クライアント）が自ら問題を解決できるように支援し、ポジティブな行動の変化を引き出す、クライアント中心のカウンセリングスタイルです。
MIは、日本では「動機づけ面接」という言葉で紹介されています。私は例によって日本語の文献は読んでいませんので、日本で紹介されている単語や表現との差異があると思いますが、その点はご了承下さい。
MIは、変化に対する個人のモチベーションとコミットメントを強化するため、変化の言葉遣いに特に注意を払った、協力的かつ目標志向のコミュニケーションスタイルであり、ネガティブな行動を変えるため、自ら変化したいという動機が生まれるのを助けるものです。
その名称に含まれる「面接（interviewing）」という単語が堅苦しさや誤解を生むかもしれず、むしろシンプルに「Motivational conversation（動機づけの会話）」と理解した方が分かりやすいかもしれません。
以前本サイトでは、カール・ロジャーズのカウンセリング手法である「パーソンセンタード・アプローチ：Person-centered therapy）」を紹介しました。MIは、基本的には、カール・ロジャーズのアプローチの延長線上にあるものです。
ロジャーズは、①自己一致、②受容、③共感の３つの要素が人間の成長と変化に必要かつ十分な条件であり、それらはカウンセリングのみならず、教育、職場、友人関係、家庭生活などにも等しく幅広くあてはまると言いました。MIも同様に、とても幅広い状況に利用されています。
MIがロジャーズのアプローチと異なるのは、ロジャーズは、患者を誘導したり、患者に何かを指示することがない一方で、MIには、特定の目的に向かって進んで行く明確な意図があり、時には患者にアドバイスすることもある点です。
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変化を支援するためのスタイル
私たちが使う「言葉」には主に次の２つの機能があります。
① 情報を伝えることと、
② 他人にある行動を取ったり、態度を変えるように動機付けたり、お互いに影響を与えることです。
②の用途に関しては、定食屋でテーブルの端から「つまようじを取って」とお願いするような単純なものから、「別れましょ」と伝えてきた彼女の気持ちを何とか変えさせようとする複雑なものまで様々です。
私たちはいつもお互いに何かをお願いしあっています。私たちは相手に行動や変化を促すような会話を頻繁に行っています。「変化」についての会話は、毎日自然に行われています。そして、相手がそれを快く受け入れてくれるか、嫌がられて断られるかについて私たちはとても敏感です。
他人の変化を支援するための会話は、下記のような連続体と考えることができます。
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指示スタイル（Direction Style）
この会話の連続体の一端には、援助する人が、支援される人に情報を提供したり、何をすべきか、どのように進めるかを指示、アドバイスする「指示スタイル：Direction Style」があります。
このスタイルのコミュニケーションの背景にあるものは「私はあなたがすべきことを知っていて、これがその方法です。あなたはその方法に従って行動を変えるべきです」という考えです。
例えば、体の具合が悪くなってお医者さんに行ったとしましょう。診察の後、あなたはそのお医者さんから、薬を処方されたり、２、３日安静にするように指示されたりします。この背景にあるのは、医者は問題解決法を知っていて、私たちはそれを知らないという前提です。
セラピーやカウンセリングでも、多くの専門家が、患者に何か問題があったり、何かが欠けているので、患者に対して、解決方法を指示したり、示唆したりします。
しかし、そのような指示の多くは、もしカウンセラーに100%の善意があったとしても、問題解決と言うよりはむしろ機能不全を招きます。
なぜなら、私たちは、他人から何かを指示されたり示唆されたりしても、心からそれに同意し、動機付けなされない限り、行動に移さないからです。そもそも論として、私たちは他人に指示されるのが嫌いなのです。自分のことは自分で決めたいのです。
優秀なセールスマンはこの原理を知っています。つまり「この商品のここが素晴らしいですよ！買わないと損しますよ！」と押し付けないのです。逆に「あら、その機能すごくいいわね。その商品買いたいわ」と思わせるのです。
人は他人の心に浮かんだ理由よりも、自分で発見した理由によって説得される。
～ ブレーズ・パスカルPeople are generally better persuaded by the reasons which they have themselves discovered than by those which have come into the mind of others.
～ Blaise Pascal
他人に奉仕するのは素晴らしいことです。さまざまな無私の動機が、他人を援助する職業に人を引き寄せます。人の苦しみを軽減したい、世界に良い変化をもたらしたい、といった願望がこれらの人たちを突き動かします。
しかし、これらの多くの人たちが、自分が正しいと強く信じる解決法を頭の中にすでに持っています。そして、それを条件反射的に他人にも押し付けて、他人を矯正しようとします。皮肉なことに、このような解決方法の押し付けは、他人の変化を助けるという役割において、効果的でないだけでなく、逆効果になる可能性があります。
そのような「正論」を押し付けられた人は、次のような感情を抱きます。
- 怒り (動揺、イライラ、聞いてもらえない、理解されていない)
- 防御 (軽視されている、判断されている、否定されている)
- 不快 (恥ずかしい、上から目線、立ち去りたい)
- 無力 (受動的、劣等感、落胆、無関心)
人には条件反射的に、他人の間違っているところを指摘し、彼らをよりよい方向に矯正したい欲求があります。
それのいったい何が悪いのでしょうか？
「人に指図されたくない」というたった１つの理由だけで、最善のアドバイスさえも受け入れられないことがあるからです。そして、支援した側は「折角アドバイスしているのに、結局、この人は変わりたくないんだ！」と結論付けて、相手のネガティブな感情をさらに増幅させるのです。
愚か者は理解することに喜びを感じず、自分の意見を述べることだけに喜びを感じる。
～ 箴言 18:2
A fool takes no pleasure in understanding, but only in expressing personal opinion.
～ Proverbs 18:2
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応援スタイル（Follow Style）
変化のコミュニケーションの連続体の反対側には「応援スタイル：フォロースタイル」があります。
このスタイルでは、聞き手は、相手の言うことに敬意と興味を持ち、最大限理解しようと努め、相手の意見を尊重し、自分の意見を挟むことを控えます。援助者が取るコミュニケーションの背景にあるのは「私はあなたの知恵を信頼しています。あなたは全部正しくて私はそれを支持します。私はあなたと一緒に、あなたが考える方法で物事を解決するのをサポートします」というものです。
しかし、多くの場合、相手が考えている方向にただ寄り添って進んで行っても、たどり着くべきゴールにたどり着くことはできません。
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導きスタイル（Guide Style）
この連続体の中間にあるのが「導きスタイル：ガイドスタイル」です。
熟練したガイドは聞き上手であり、かつ必要な場合には専門知識も提供します。つまり、MIは指示スタイルと応援スタイルの中間地点にあり、それぞれの側面を取り入れています。人が新しいタスクを学んだり、成長するのを助けるためには、助けすぎたり、助けが足りなかったりしないようにすることが大切です。
外国に行って観光ガイドを雇うところを想像してみてください。いつ到着するか、どこに行くか、何を見て何をするかをただ指示するのはガイドの仕事ではありません。また、良いガイドはふらふら歩いているあなたの後ろからただついて行くだけでもありません。
時に、危険を避けたり、効率的に観光地を回るように誘導する一方で、客の要望に応えるためにあえてゆっくり進んだり、寄り道したりもするのです。
MIは、支援する者が相手の変化の動機に踏み込むときによく生じる課題を建設的に解決するようにします。特に重要なのは、その人の価値観や関心に基づいて、本人自ら変化するように自然に会話を組み立てることです。態度は言葉に反映されるだけでなく、言葉によって積極的に形作られます。
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変化に対する相反する考え
変化を起こす必要があるほとんどの人が、変化を起こすことについて、前向きな気持ちと後ろ向きの気持ちの両方をあわせ持っています。ある点では変わりたいと思っていて、違う点では変わりたくないと思っています。つまり、彼らは、変化する理由と変化しない理由の両方を見ていて、変化したいと同時に、変化したくないのです。
どういう意味かお分かりでしょうか？
これはごく普通の人たち、私たち誰にでも日常的に起きています。
例えば、朝早く起きて運動したいという気持ちと、もう少し寝ていたいという自分がいます。
もうお酒はほどほどにしたいという自分と、まだまだ飲み続けたいという自分がいます。
健康のためにダイエットする必要があることはわかっているけど、美味しいものをやめられない自分がいます。
仕事をやめたいけど、やめたくない自分もいます。
この両方の相反する気持ちをあわせ持っている状態は、通常私たちが変化を達成する上で通過するステップの一部です。
つまり、変化を起こす気持ちが全くない状態から、変わりたい気持ちと変わりたくない気持ちの両方を持つ段階に進んだことで、変化に一歩近づいているのです。一方で、変化への道で行き詰まる最も一般的な場所も、このステップです。
なお、相反する感情を持つこの状態をアンビバレンス（曖昧な気持ち）と言います。アンビバレンスとは、何かを望みながら同時に望んでいない、または相容れない２つのことを両方とも望んでいる状態です。
多くの場合、その１つは現状から変化しようとする気持ちで、もう１つは現状を維持したいという気持ちです。人がアンビバレンスを感じるとき、この２つの声が混ざり合って聞こえてきます。
アンビバレンスで行き詰まるよくあるパターンは、変化する理由を考え、次に変化しない理由を考え、そしてそのうち、それについて考えるのをやめてしまうことです。
人はあまりにも長い間同じ場所にとどまっていると、そこが良い場所であろうが悪い場所であろうが、そこにいることが居心地よくなってきます。しかし、そこから別の方向に一歩足を踏み出すと、もっと良い世界があったことに気づくことがあります。アンビバレンスから抜け出す道は、方向を選択して、それに従い、選択した方向に進み続けることです。
MIは、変化に対するアンビバレンスという一般的な問題に対処するための、本人を中心としたカウンセリングスタイルです。支援する人がやらなければならないことは、この２つの気持ちの存在を気づかせ、変わりたいという気持ちをサポートすることです。
そうすることで、先ほどの「正論」を押し付けられた場合とは異なり、人は次のような感情を抱きます。
- エンゲージメント（関与、興味、協力、カウンセラーへの好意、話し続けたい）
- エンパワーメント（変化できる、希望、楽観的）
- オープン（受け入れられている、快適、安心、尊重）
- 理解（つながり、聞いてもらえる、傾聴される）
多くの人たちはすでに自分の問題に対する答えを見つけているのです。
MIは、人の強みに焦点を当てることから始まります。つまり、人はすでに必要なものの多くを自分の中に持っており、カウンセラーの仕事はそれを引き出し、呼び起こすことです。背景にあるメッセージは「あなたにはすでに必要なものがあり、私たちは一緒にそれを見つけます」というものです。
教育に対する２つの異なるアプローチを考えてみましょう。
１つ目は私たちの多くが受けてきたような講義で、基本的には知識を生徒の頭の中に植え付けることです。
これと対照的なアプローチが、井戸から水を汲み出すように、頭の中にすでにあるものを引き出すことです。そもそも「教育」とはラテン語では「引き出す（e ducere）」ことを意味します。
変化に対してアンビバレンスな人は、変化を支持する意見と、現状維持を支持する意見の両方をすでに心の中に持っています。頭の中の変化検討委員会の委員の多くは、すでに変化を支持する意見を持っており、変化に対する前向きな動機を持っているということです。
ただし、動機付けも、変化のステップの１つにすぎません。実際に変化を起こすためには次なるステップとして、変化へのコミットメントが必要です。
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MIの４つの重要な要素
MI の根底にある 4 つの重要な要素は、パートナーシップ（Partnership）、受容（Acceptance）、思いやり（Compassion）、喚起（Evocation）です。これらの要素は相互に関連しています。そしてそれぞれには、経験的要素と行動的要素があります。たとえば、他者に対する受容や思いやりがあっても、行動による表現がなければほとんど役に立ちません。
MIを実践できるようになるには、深い受容、つまり、相手を受け入れる心と、思いやりの心を身につける必要があります。しかし、それは簡単なことではありません。一生かけても身に付かない人も多いです。
パートナーシップ（Partnership）
MIの４つの重要な側面のうち、最初の側面は、パートナーシップです。MIは、専門家が受け手に対して指示するものでも、教師が生徒に対して指導するものでもありません。実際、MIは「誰かに対して」行われるものではありません。MIは「人のために」、そして「人とともに」行われます。
専門家同士の積極的なコラボレーションです。私たちは誰もが自分自身に関する紛れもない専門家です。誰よりも長く一緒に過ごし、自分をよりよく知る人間はいません。MIでは、支援する人は仲間であり、通常は半分も話しません。忠告よりも探究、説得や議論よりも関心と傾聴が含まれます。変化を促しますが、強制はしません。まず、前向きな人間関係の構築を目指します。
MIはレスリングではなく、ダンスのようなものだということです。
相手を打ち負かすのではなく、相手と一緒に動きます。相手を圧倒して押さえつけるプロセスは一切ありません。MIの会話は、社交ダンスのようにスムーズです。ダンスでは誰かがリードしますが、つまずいたり相手の足を踏んだりすることなく、巧みに導くことは技術でもありますが、パートナーシップがなければダンスはありません。
MIは、人を騙して変化させる方法ではありません。変化に対する彼ら自身が持つ動機とリソースを活性化させる方法です。支援する人は、自分のビジョンを相手に重ね合わせるのではなく、目の前の人生を理解し、その人の目を通して世界を見ることです。
受容（Acceptance）
このパートナーシップの精神に関連するのは、相手を深く受け入れる姿勢です。人を受け入れるということは、必ずしもその人を承認したり、評価したりすることではありません。「この相手は根本的に信頼できるという信念」です。
この反対にあるのは、受け入れに「条件」を付けることです。私たちは、他人が自分を受け入れていないと感じたとき、動けなくなります。能力や動機は押さえつけられ、変化は妨げられます。一方、人がありのままに自分を受け入れていると感じたとき、自律性と肯定感を得て、私たちは変化する自由と力を得ます。
受容には、①相手の絶対的な価値を認めること、②正しく共感すること、③自律性をサポートすること、④肯定することの 4 つの側面が含まれます。
思いやり（Compassion）
思いやり（コンパッション）とは、相手の視点を理解し、相手の目を通して世界を見るための積極的な関心と努力です。相手の役に立ちたいという意識が前提にあり、相手に対する単なる同情や哀れみ、または仲間意識のことではありません。コンパッションを持つということは、積極的に相手の幸福を促進し、相手のニーズを優先することです。
目標に対する個人のモチベーションとコミットメントを強化するために、受容と思いやりの雰囲気の中で、クライアント自身の変化の動機を引き出し、探求します。
コンパッションの反対は、相手の見解が見当違いであると仮定して、自分自身の見解を押し付けることであり、他人のどこが悪いのかを探ることです。
思いやり（コンパッション）はとても重要なMIの要素です。
なぜなら、相手への思いやりがなければ、他の３つの要素を自己利益のために利用してしまう恐れがあるからです。思いやりがなく、巧みな偽善者は、他人と協力関係を築き、その人自身の目標と価値観を喚起し、自己利益のために、最終的な判断を誘導し、相手から引き出すのです。
ダライ・ラマは、思いやりを育むことについて、次のように説明しています。
他人への思いやりを育むためのプロセスがあります。最初のステップは知識です。次に、その知識を常に振り返り、それが確信になるまで内面化する必要があります。それが自分の心の中に一体化されます。そして、それが自然に湧き出るところまで到達します。
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MIの基本原則
MI は、誰かのために、または誰かと一緒に行うものであり、誰かに対して行うものではありません。以下はMIの基本原則です。
- MIのサービスは、サービスを提供される人たちの利益のために存在し、その逆ではありません。クライアント（参加者、患者、消費者、顧客など）のニーズが優先されます。
- 変化は基本的にその人自身がもたらします。サービス（治療、療法、介入、カウンセリングなど）は、自然な変化のプロセスを助けます。
- 人は自分自身の専門家です。本人以上に自分について知っている人はいません。
- 支援する人だけでは、変化を起こすことはできません。
- 支援する人が良いアイデアを思いつく必要はありません。むしろ良いアイデアを持っていないと思った方が良いでしょう。
- 人は、変化を起こすために不可欠な強み、動機、およびリソースをすでに内に持っています。
- 変化に必要なのはパートナーシップ、つまり専門家同士のコラボレーションです。
- 状況に対する本人の見方、何が必要か、そしてそれをどう達成するかを理解することが大切です。
- 変化は「勝ち負け」という権力闘争ではありません。変化をもたらす会話は、戦いではなくダンスのようなものです。
- 変化への動機は、インストールされるものではなく、呼び起こされるものです。欠けているものをインストールすることではなく、すでに存在するものを呼び起こすのです。すでにそこにあり、呼び起こす必要があるだけです。
- 本人が自分自身の行動について選択したことについて、他人が撤回することはできません。人は、自分が何をするか、何をしないかを自分で決定します。
MIの４つの重要なプロセスは、関与（engaging）、フォーカス（focusing）、喚起（evoking）、計画（planning）です。
関与（engaging）は、有益なつながりと関係を確立するプロセスです。
フォーカス（focusing）は、変化に関する会話の中で、方向性を特定して維持するプロセスです。
喚起（evoking）のプロセスには、クライアント自身の変化の動機を引き出すことが含まれます。
計画（planning）プロセスには、変化へのコミットメントの醸成と、それを具体的な行動計画に落とし込む作業の両方が含まれます。
MI全体で使用される５つの重要なコミュニケーションスキルは、①Yes・Noではないオープン形式の質問をすること、②肯定すること、③反映すること、④要約すること、⑤許可を得た上でアドバイスすることです。
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さいごに
以上、MIのさわりの部分のみを紹介しました。
なお、私がこの記事を書くにあたって参考にしたのは、このカウンセリング手法の共同創始者の２人が書いた「Motivational Interviewing」2013年発刊の第３版です。
この本は、人がいかに自らの変化を遂げるか、そしてそれをどう支援できるかについて、とても平易な言葉で分かりやすく説明しています。また、MIのプロセスについて、より詳細に具体的に説明しています。MIの会話事例も数多く紹介しており、私たち誰もが遭遇するような身近な事例にも当てはめていて、理解を深め、実際に使う上で助けになります。
2023年に、本書の第４版（英語版）が出版されています。第４版の電子版（英語版）は、アマゾンでまだ１万円近くするので、第３版をすでに買ってしまっている身としてはなかなか手が出ません（汗）。しかし、第２版から第３版へも大きな内容の更新があったように、第４版でも大きな更新があったようなので、もう少し安くなってから購入して、今回紹介できなかった点も含めて紹介したいと思います。
なお、第３版には日本語版があります。
