Generated by All in One SEO v5.0.1.1, this is an llms.txt file, used by LLMs to index the site. # あきと アウトプット 人と組織と社会の「変わる」をサポートします ## Sitemaps - [XML Sitemap](https://www.a-output.com/sitemap.xml): Contains all public & indexable URLs for this website. ## 投稿 - [なぜ人は変化に抵抗するのか？なぜ変わるのは難しいのか？](https://www.a-output.com/resistance-to-change) - 変化は常態です。世界は変化するのが当り前で、それが止まること事はなく、昨日と変わらない今日はありません。ただし変化の度合いは一定ではなく、捉え方も人それぞれです。変化が急で大きいと、私たちは不安になって確かな昨日にすがりたくなります。私たちが変化に抵抗するのは、その先にあるものが見えないからです。変化は恐怖との対峙です。 - [The Paradoxes of Leadership：リーダーシップのパラドックス](https://www.a-output.com/the-paradoxes-of-leadership) - 変革のリーダーは、相反する戦略のどちらかを選ぶのではなく、一見相反するような異なる戦略を並行させることができます。１つの物事に対して、様々な見方ができるだけでなく、複数の対立する見方を同時にすることができます。状況に応じて、対立する思想をあわせ持ち、その間を行ったり来たりできます。 - [「ナッジ理論」で、ヒジで軽く突くように組織改革](https://www.a-output.com/nudge) - ナッジ理論は「相手に選択する権利を与えつつ、ヒジで軽く突くように、特定の選択肢に誘導させる」理論です。「Minimum Viable Change（MVC）」＝小さな変革を実現する効果的なツールです。 - [変わらない組織のフレーズ50選：矛盾する組織のメッセージ](https://www.a-output.com/50-reasons-things-dont-change) - 新しい提案がされる度、「人がいない」「予算がない」「今忙しい」など、何かにつけて取り合えず否定する組織は多いです。そのような変わらない会社でよく聞かれるフレーズを大量に（笑）紹介します。 - [マッキンゼーの建設レポート紹介：コロナ後の建設業ニューノーマル](https://www.a-output.com/mckinsey001) - 建設業は、他の産業が既に経験したような破壊的な変革をまだ受けていませんが、現場作業の工業化、製品とプロセスの垂直統合・デジタル化、新規参入によって業界は大きく変革します。 - [幸せは伝染する：Happiness is Contagious](https://www.a-output.com/happiness-is-contagious) - フラミンガム市の住民を対象とし長い間継続された研究の中で、人と人のつながりと幸福感がどう影響するかが調査されました。その結果、友達の友達の友達といった遠い関係にある人たちからでさえ幸せは広く伝達することが分かりました。私たちは、自分が思うよりも広く遠くまで社会に影響しインパクトを与える可能性があるのです。 - [コンフリクト（意見の対立）の５つのタイプ：コンフリクトは「解決」でなく「転換」する](https://www.a-output.com/conflict) - コンフリクトは「意見の対立」という意味で、否定的な印象を与えるかもしれませんが、人と人との関係や、組織の成長に欠かせません。意見の対立を表面的に「解決」するのではなく、その背景を理解し、成長に「転換」するコンフリクトマネジメントのスキルは組織のリーダーに必要不可欠です。 - [認知的不協和って何？ パーパスで個人や組織の矛盾を乗り越え成長につなげよう](https://www.a-output.com/cognitive-dissonance) - 私たちの脳は矛盾する情報を嫌います。脳は、頭の中に既にある信念と反する新しい情報に不快感を引き起こします。この状態を認知的不協和と言います。しかし一方では、人が成長するには認知的不協和を乗り越えていかなければなりません。そのためには認知的不協和がある事を受けとめ、パーパスと成長意欲で乗り越えていきます。 - [「人の役に立つ Be Useful」アーノルド・シュワルツェネッガーの人生の信条](https://www.a-output.com/be-useful) - アーノルド・シュワルツェネッガーが書いた本『人の役に立つ』を紹介します。「大した本じゃないでしょ？」と疑う人もいるかもしれませんが、彼の人生で体現されている「目的を持つこと」「成長し続けること」「誠実かつ謙虚であること」「自分がコントロールできることにフォーカスすること」の大切さを知ることができる良本です。 - [SNS・AI時代の「ストイックからの手紙」- Letters from a Stoic](https://www.a-output.com/letters-from-a-stoic) - 自分の価値判断を失わないために、どのような環境に身を置くかを慎重に選ぶことが大切です。本当に豊かな人は、自分が内面に持っているものに満足できる人です。どれだけ多くのモノを持っていても、さらに多くのモノを欲しがる人が満たされることはありません。 - [書籍紹介：Ego is the Enemy エゴを抑える技術](https://www.a-output.com/ego-is-the-enemy) - エゴとは、自分自身への過度な評価、自信過剰、傲慢、他人を見下す自己中心的な思考と態度です。エゴは私たちの成長を阻害し、あらゆる人間関係の問題の根源となります。健全な社会の形成を妨げ、多くの社会問題を引き起こします。今回は、エゴに溺れた人と、エゴに打ち勝った人をそれぞれ紹介します。 - [書籍紹介：スティルネス ─ 内なる静けさ Stillness Is the Key](https://www.a-output.com/stillness-is-the-key) - 「人類のあらゆる問題は、人間が一人で静かに部屋に座っていることができないことから生じる。」数学者パスカルの言葉です。私たちは、つねにせわしなく動いていて、内なる平静を失っています。情報を多く持ち、忙しいことが評価される時代にあって、聞くべきことだけを聞き、落ち着いて行動する揺るぎない心を持つ必要があります。 - [アメリカの副大統領J・D・ヴァンスが書いた２冊の書籍](https://www.a-output.com/jdvance) - トランプ政権でアメリカ合衆国の副大統領を務めるJ・D・ヴァンスは、中西部のラストベルト（さび付いた工業地帯）に生まれました。困難から抜け出し能力主義の世界で成功したものの、経済至上主義、消費主義、個人主義に違和感を感じ、信仰に戻っていくヴァンスの人生を追います。 - [書籍紹介：シリコンバレーの伝説ナバル・ラビカントの富と幸せのガイド](https://www.a-output.com/navalravikant) - 今回は、シリコンバレーの伝説的な起業家であり投資家であるナバル・ラビカント（Naval Ravikant）の言 - [真実を求める人と合意を求める人 Truth-seekers vs Consensus-seekers](https://www.a-output.com/truth-seekers-consensus-seekers) - 個人的なプロセスを経て、真実は個人のものとなります。真実の探求には答えが存在しますが、それはあくまで個人的な答えなのです。ある人にとって意味あることが、別の人にとっては無意味であることもあります。あなたが見ているものを、他の誰も全く同じようには見ることができないからです。こうして真実は、あなた独自の強みとなります。 - [なぜ日本ではSDGsはブームで終わったのか？ - 社会が流行語を消費する仕組み](https://www.a-output.com/sdgs-boom) - 数年前に騒がれたSDGsという言葉を聞くことが少なくなりました。このようなシンボリックな社会的取り組みは、日本ではせいぜい一過性の流行りになるだけで定着せず、ブームは静かに過ぎ去っていきます。SDGsで課題とされていることは解決されるどころか、ますます深刻になっているのにも関わらずです。 - [気候変動に対して日本人が行動しない理由](https://www.a-output.com/japan-inaction-climate-change) - 国際的な企業や団体の調査で、気候変動対策における日本のリーダーシップの低さが際立っています。興味深いのは、若い世代でその傾向がより顕著だということです。なぜ、日本人は気候変動に対する行動を取らないのでしょうか？今回は、その要因と対応策を探っていきます。 - [なぜ上司は部下の仕事を妨害するのか？ - その個人的、組織的、社会的要因](https://www.a-output.com/top-down-sabotage) - 皆さんには上司が自分の仕事を邪魔してきた経験はありませんか？多くの人にその経験があるでしょう。上司の管理者としての単なる能力不足によることもあります。自尊心が脅かされることへの恐れを解消するための心理的動機によることもあります。しかし、そこには組織的、社会的要因が深く絡み合っています。 - [変革に必要なリーダーとファーストフォロワー。イノベーター理論](https://www.a-output.com/first-follower) - 変革にはリーダーが必要ですが、リーダーだけでも実現はしません。他の大勢に先駆けて、変革の取り組みを支持するファーストフォロワー（最初のフォロワー）が加わる事で、最初は突飛にも見える取り組みにも信憑性が生まれ、更なる人たちが参加できるようになります。この１人か２人のフォロワーの存在が結果として雲泥の差をもたらします。 - [書籍紹介：エニシング・ユー・ウォント - 他人の役に立ち、自分を幸せにする](https://www.a-output.com/anything-you-want) - ビジネスとは、単にお金を稼ぐことではありません。自分や他人の夢を叶えること、自分自身を成長させながら、より良い世界をデザインすること、何をするにしても、真の目的は人が幸せになることです。しかし、多くの人はそれに気づかないまま、誰かに「こうするべきだ」と吹き込まれたものを追い求め、何十年もの歳月を費やしてしまうのです。 - [読むこと、書くこと、考えること ― 私たちが失いつつある習慣](https://www.a-output.com/read-write-think) - 印刷技術の発明で本の大量印刷が可能になったことで、18世紀頃から本を通じて知識が一般の人たちに広く普及しました。しかし、知識の新たな時代が切り開らかれてから300年以上が経った今、読書という習慣はピークをすでに越え、衰退する時代に生きています。そして、同じように衰退しているのは、書くことであり、自分で考えることです。 - [組織の５つの機能的愚かさとパラドックス stupidity paradox](https://www.a-output.com/stupidity-paradox) - 技術やAIの進化によって、私たちはより多くのことができるようになっていると錯覚していますが、実際には、より多くの意味のないことに対処できるようになっているだけです。このような錯覚は、組織に機能的に存在する愚かさに起因しています。 - [書籍紹介：クソどうでもいい仕事と、週４時間だけ働く超合理的な仕事](https://www.a-output.com/bullshit-job-and-4hour-workweek) - 多くの人たちは、100年前と同じように９時から５時まで拘束され、仕事に意味を感じることができずに日々を過ごしています。一方で、超合理的に働き、週数時間の労働で大金を手にする成功者もいます。しかし、どちらの場合も、内的な目的がない限り、たどり着く先は同じような場所です。 - [デフォルトモードネットワーク：発見から20年経過して分かったこと](https://www.a-output.com/default-mode-network) - デフォルトモードネットワーク（default mode network）は、「外部の刺激や作業に集中している時は、その働きは抑えられ、休息している時や静かにしている時に活発になる」ことでよく知られています。その発見から20年経過してこの脳内ネットワークの様々な働きが分かってきています。 - [自己改善や超効率化の先にあったもの：効率化や生産性の達人たちのその後](https://www.a-output.com/where-self-help-leads) - 生産性向上や超合理化の手法を紹介する数多くのベストセラー書籍があります。しかし、「効率化・生産性の達人」とも言われた作家たちが、その後、自己改善は罠になり得ると、方向を転換することも少なくありません。今回は、なぜ彼らは考え方を変えたのか、生産性を追いかけることの危険性について書きます。 - [スキーマ、ヒューリスティック、バイアス：その違いと関係性](https://www.a-output.com/heuristic-schema-bias) - 私たちには何かを軽率に判断してしまったり、安易に決めつけてしまうことがありますね。その背景にあるスキーマ（認知の枠組み）、ヒューリスティック（思考の近道）、バイアス（判断の歪み）の違いと相互関係を整理し、私たちの判断がどのように形成されるかを体系的に解説します。 - [ロジカル・ファラシー Logical Fallacy：私たちの論理の誤り](https://www.a-output.com/logical-fallacy) - 私たちは毎日、議論に参加したり、他の人たちの議論を聞いたりしています。議論は「前提」と「結論」で構成されますが、相手の前提や論理の誤りを特に疑うことなく、知らず知らずのうちに相手の思うように導かれてしまっていることもあります。今回は、私たちの論理の誤り、ファラシーを紹介します。 - [ローカス・オブ・コントロールと、間違った帰属をもたらすバイアス](https://www.a-output.com/locus-of-control) - 自分が人生をコントロールできると信じ、成功も失敗も自分の責任だと思う人は、コントロールできないと思う人より、主体性、自律性、達成志向が強く、結果としてより良い生活を送ることができる傾向があります。ただし、成功や失敗の帰属にはバイアスがあるので注意が必要です。 - [書籍紹介「遺伝子：親密なる人類史 The Gene: An Intimate History」](https://www.a-output.com/the-gene-an-intimate-history) - 私たちはどこまで遺伝子に「決められている」のか？ － 書籍『The Gene（遺伝子：親密なる人類史）』を手がかりに、遺伝の仕組みから、ダーウィンとメンデルのすれ違い、優生思想の悲劇、そしてCRISPR時代の倫理までを辿り、科学と人間の関係を問い直します。 - [意思決定の仕組み：私たちのアテンションの限界と、組織の弊害](https://www.a-output.com/bounded-rationality) - 私たちは個人も組織も社会レベルでも、新しい課題への対応のための意思決定が求められています。しかし、私たちは認知処理能力の限界のため、「完全に合理的」な意思決定を行うことはできません。そのため、「十分に満足できる程度」の意思決定を目指すのですが、個々の嗜好や集団作用によって、そこにすらたどり着けない場合が多くあります。 - [人はなぜ記憶するのか - Why We Remember](https://www.a-output.com/why-we-remember) - 記憶に関する私たちの思い込みの多くは誤っています。例えば、記憶は、過去の出来事をそのまま記録したものではありません。思い出すたびに書き換えられていきます。今回はそのような記憶に関する様々な誤解を正していきます。 - [自分の考え方を知り、それをコントロールすること：メタ認知の誤解](https://www.a-output.com/metacognition) - メタ認知とは、自分の思考プロセスを認識し、その背後にあるパターンを理解し、それをコントロールして、より良い思考につなげることです。しかし「メタ認知＝俯瞰すること」「メタ認知＝自己認識だけ」と誤解されることが多く、本来の意味が伝わっていません。その誤解を解きほぐし、メタ認知の正体を明らかにします。 - [Let Them Theory：相手のことは相手に任せよう。したいようにさせておこう](https://www.a-output.com/let-them-theory) - 私たちの不幸の多くは、自分ではコントロールできないことをコントロールしようとすることから生じています。また、他人の考えや感情を自分に内面化して、他人に自分をコントロールする力を与えてしまうことから生じています。他人をあるがままに受け入れ、他人と自分を切り離し、自分が何をするかにフォーカスしましょう。 - [モチベーションとは？モチベーションの種類と、行動を持続させる方法](https://www.a-output.com/motivation) - 私たちはモチベーションという言葉をよく使いますが、そもそもモチベーションとは何なのか、どうやったらモチベーションが生まれ、どうやってうまく利用できるのか仕組みをよく理解していません。今回は様々なモチベーションの種類と、行動を持続させる方法を紹介します。 - [変革の書籍紹介：「How to Change 変化の仕方：今いる所から行きたい所へ進む科学」](https://www.a-output.com/how-to-change) - ●既に習慣化していることに、新しく習慣にしたいことを付け加える ●「毎日ランニングする」のように厳格化せず「週３回走る」から始める ●失敗した人を励ましたいなら、その人に、他の人を励ますようにお願いする ●変化の失敗の多くは、やるべきことを忘れることにある。。。など、私たちが望む変化を定着させるアイデアを紹介します。 - [他人をコントロールしたがる人と、そうでない人との違い（前編：コントロールしたがる人）](https://www.a-output.com/control-other-people) - 「なぜあの人はいつも人をコントロールしようとするのだろう」そんな疑問を感じたことはありませんか？他人をコントロールしようとする行動は、実は誰もが持つ本能や不安と深く結びついています。脳科学や進化心理学をもとに、支配行動の背後にある11のメカニズムをわかりやすく説明します。 - [他人をコントロールしたがる人と、そうでない人との違い（後編：そうでない人）](https://www.a-output.com/no-control-on-others) - 他人をコントロールしようとしない人の方が、大きな影響力を持つ。他人へのコントロールを手放すことで、自分自身の人生をコントロールできるようになる。——このパラドックスの背景にある共感・内発的動機・自己受容・不確実性への耐性など、「コントロールしない人」のメカニズムをわかりやすく解説します。 - [書籍紹介：On becoming a person 人が人になること：カール・ロジャーズ](https://www.a-output.com/on-becoming-a-person) - 心理療法の創始者のひとり、カール・ロジャーズの６つの重要な学びを紹介します。専門知識に依存するアプローチは魅力的に見えますが、達成できるのは一時的なの変化だけで、長期的には役に立ちません。必要なのは、人との関係であり、自分に正直で、相手を理解したいと思い、相手を受け入れるほど、人はその関係を利用して成長できるのです。 - [社会的認知理論と自己効力感(Self-efficacy)：組織の視点から](https://www.a-output.com/social-cognitive-theory-and-self-efficacy) - アルバート・バンデューラの代表的な理論である社会的認知理論（Social cognitive theory）と自己効力感（Self-efficacy）を組織への適用の視点から紹介します。私たちは行動次第で、組織や社会を良い方向に変えられる主体となれます。ポジティブな点に焦点をあて、自分の能力を高め、それを信じるのです。 - [マズローの欲求５段階説：「自己実現」の間違った解釈](https://www.a-output.com/misconceptions-of-self-actualization) - マズローの欲求５段階説の最上位の欲求「自己実現」は、自己本位なよ自己の実現ではありません。自己実現する人たちは、１人の例外なく、自分の外側にある大義に関わっています。自分の中で最も大切な価値観に沿って行動することで、利己的でありながら、同時に利他的でもあり、その境界はなくなるのです。 - [プロジェクトマネジメント：PMBOKの変遷と原則（Principles）に基づくアプローチ](https://www.a-output.com/pmbok-principles) - 「プロジェクトをしっかり計画したのに、なぜうまくいかないのか」—— PMBOKはプロセス重視から原則重視へと大きく進化しました。2025年リリースの第8版で示された6つの原則を、建設・IT・マーケティングなどの事例を交えながら解説。不確実性が高まる現代のプロジェクト現場で、何を軸に判断するかを考えます。 - [リーダーの神話：「経営者は孤独」ではなく「できない経営者が孤独を感じる」だけ](https://www.a-output.com/leader-is-lonely) - 「経営者は孤独だ」と言われます。確かに責任は大きく、皆が望まない決断を下さなければならない時もあるでしょう。しかし、孤独なリーダーはそもそもリーダーとして機能していません。信念がなく負の感情に支配され悪い判断をします。良いリーダーは、明確なビジョンを持ち目的に向かいメンバーにポジティブな感情を引き起こし共に進みます。 - [セルフコーチング（CTFAR） 望む結果から、行動→感情→思考を変えていく](https://www.a-output.com/ctfar-thought-model) - 感情は、周囲の状況や他人の行動によって生まれるのでなく、それを自分がどう捉えるかによって生まれます。つまり感情は自分が選択しています。自分が望む結果にたどり着くには、その結果を実現するためにどう行動すべきか、その行動を導く感情は何か、その感情を得るためにどう物事を捉えればよいのか、思考を変えることが必要です。 - [ルールを守らない人を責めても意味がない —— 協力が生まれる仕組みを生み出す](https://www.a-output.com/hardin-ostrom) - なぜ民泊の宿泊者はゴミルールを守らず、地域住民はルールを守るのか。この違いはモラルの差だけにあるのではなく「ゲームの構造」で説明できます。「コモンズの悲劇」をめぐるハーディンとオストロムの議論を、ゲーム理論と進化生物学の視点から読み解きます。 - [脱成長（デグロース）の実践的取り組み：行政主導型の取り組み編](https://www.a-output.com/degrowth-top-down) - もっと豊かな時間を増やして、ものを大切に使って、地域とつながって生きたい。そう感じたことはありませんか？その感覚を、政策として実現しようとしている国が増えています。「わざと修理しにくい製品」を違法にしたり、消費を煽る広告を規制したり、週4日勤務を広げるなど、行政レベルの脱成長の取り組み事例を紹介します。 - [脱成長（デグロース）の実践的取り組み：市民主導型の取り組み編](https://www.a-output.com/degrowth-bottom-up) - 「所有から共有へ」「競争から協力へ」「個から繋がりへ」－ リペアカフェ、地域支援型農業、トランジション・タウンなど、すでに世界中で実践されている市民主導の持続可能な脱成長（デグロース）の取り組みを紹介します。脱成長は、経済成長を最優先する社会を転換し、環境と人の幸せを重視して生産や消費を再設計しようとする考え方です。 - [外発的動機と内発的動機　－　自己の価値観と目的に向き合い、内発的動機に導かれる](https://www.a-output.com/intrinsic-motivation) - 人が長期的なモチベーションやパフォーマンスを上げるためには、内発的動機が必要です。報酬などの外発的動機は最低限の動機付けにしかならず、また短期的な効果しかありません。内発的動機に導かれるためには、自分と向き合い、自分の価値観、目的を明らかにすることです。 - [なぜ企業は従業員のモチベーションを奪うのか？Just don’t demotivate us!](https://www.a-output.com/simply-dont-demotivate-us) - いかにして従業員のモチベーションを高めるかは、常に企業の重要な関心事です。しかし、もっと大事なのはもともとモチベーションが高い従業員のやる気をいかに削がないかです。悲しいかな、多くの企業が、従業員からモチベーションを奪っておきながら、うちの従業員にはやる気がないと嘆いています。 - [知能の罠とは？頭が良い人が判断を誤る６つの理由](https://www.a-output.com/intelligence-trap) - 能力が低いのに、自分の能力を過大評価して迷惑な行動を取る人たちがいます。それとは反対に、能力が高いのに愚かな発言や行動をとってしまう人たちもいます。知性や学問や教育は、さまざまな認知エラーから私たちを守ってくれないだけでなく、賢いからこそ愚かな思考に陥る可能性もあるのです。 - [社会的ジレンマ：全体の利益のためではなく、自分の利益のために行動してしまうこと](https://www.a-output.com/collective-action-problem) - 私たちが直面している地球環境問題や社会問題の難しさの多くは、資源が有限であったり、影響が全体に及ぶのにもかかわらず、私たち個人や集団が、全体の長期的な利益のためではなく、社会の利益と相反する自分の利益や短期的欲求のために行動してしまう点にあります。これを集団行動問題や社会的ジレンマと言います。 - [「Abundance（アバンダンス）」豊富さの追求は、本当に私たちの問題を解決するのか？](https://www.a-output.com/abundance) - 住宅危機、NIMBY、CEQA―『Abundance』が提起する「規制緩和による豊富さの実現」は本当に正しいのか？過剰規制と無責任な開発の両方を避け、「速く動くことができ、かつ責任を伴う」社会システムの必要性を探ります。 - [人は意味を求める：意味維持モデルから読み解く人生の探求 Meaning Maintenance](https://www.a-output.com/meaning-maintenance-model) - 恋人と別れた後、急に仕事に没頭したことはありませんか？それには心理学で「流動的埋め合わせ」と呼ばれる現象が関係しています。「人は意味を求める存在」です。心理学・哲学・宗教などの視点から、私たちが「意味」を求める根本的欲求と、それを人生にどう活かせるか、具体例とともに紹介します。 - [第二言語を学ぶことで得られる、意外なメリット](https://www.a-output.com/foreign-language-effect) - 自動翻訳が急速に進化する中、まだ外国語を学ぶ意味があるの？という疑問を持つ方も増えていることでしょう。しかし、言語学習には、意思決定、認知機能、感情の豊かさや人生を豊かを高める意外な効果があります。その恩恵は、コミュニケーションの枠を超えるのです。 - [自分を受け入れたら成長しなくてもいいの？ 自己受容と自己成長の関係と誤解](https://www.a-output.com/self-acceptance-self-improvement) - 「ありのままの自分を受け入れよう！」という言葉を聞くことがありますね。一方で「自分を成長させましょう！」と聞くこともあります。この２つの考えは矛盾しているのではないでしょうか？実はこの２つは矛盾していないどころか、互いに支え合う相互関係にあります。バランスの取れた人生を送るにはこの両方が必要です。 - [新年だからといって、目標を立てようとしない。目的がないのに目標を立てない](https://www.a-output.com/achievement-addiction-2) - 私たちは安易に目標を立てすぎです。本来立てる必要のない目標や、達成する可能性がない目標を立てることを繰り返しています。目標を立てる前に、自分自身と向き合いましょう。自分にとって大切な価値観や信念を見出し、目標はそれを体現するための道具にしましょう。 - [書籍紹介： ドーパミンネーション ― 快楽と痛みのバランスをとる](https://www.a-output.com/dopamine-nation) - 私たちの身の回りは短期的な快楽を提供するものであふれています。それらは人生を豊かにするものではありませんが、気が付くとどっぷり抜け出せなくなっています。快楽と痛みの関係を理解し、自分に正直になり快楽と痛みのバランスを取り戻すことで、人生を豊かに生きることができます。 - [アタッチメントの４つの形・デタッチメント・ノンアタッチメント](https://www.a-output.com/non-attachment) - 何らかのグループに属していたいという願望と、自分らしくありたいという願望は、人生を送る上で共に大切で健全な感情です。しかし、この２つの願望は多くの場面で対立します。仕事、家族、社会などに対するこの２つの自分のパターンを知り、バランスを取りましょう。 - [AI経営：AIにパーパスを導かせる Purpose Driven AI Management](https://www.a-output.com/purpose-driven-ai-management) - 生成AIの進化は目を見張るほどです。一方で、人間の経営者の欠点と限界は相変わらずです。自己中心的で、自尊心が強 - [知性の未来：脳はいかに進化しAIは何を変えるのか A Brief History of Intelligence](https://www.a-output.com/a-brief-history-of-intelligence) - AIと脳の関係は双方向です。脳について理解することは、AIの作り方について多くのことを教えてくれます。一方で、AIについて理解することで、私たちの脳の仕組みが分かることもあります。ミミズから人間に至るまで、数十億年にわたる生命の進化を知ることで、その軌跡をAIの未来へと結びつけることができます。 - [自己知覚理論（self-perception theory）と、人の態度と行動の様々な関係](https://www.a-output.com/self-perception-theory) - 私たちは自分の「態度」が「行動」を導くと考えます。しかし「行動」が「態度」を導くこともあります。他人の行動を見て、その人の態度を知るように、自分の行動を見て、自分の態度を知ることがあるのです。今回は、その他様々な「態度」と「行動」の関係を紹介します。 - [書籍紹介：The Anxious Generation 常にスマホとつながる不安世代](https://www.a-output.com/the-anxious-generation) - 2010年から2015年にかけて、10代の子どもたちは、自分専用のスマホを持ち始め、社会的スキルを身に付けるための脳の発達に重要な思春期のすべてをスマホと共に過ごすようになり、その影響が深刻化しています。ジョナサン・ハイトは、1990年半ば以降に生まれたこの世代を「不安世代」と呼びます。 - [自己効力感と集団的効力感(collective efficacy)](https://www.a-output.com/collective-efficacy) - 自己効力感とは、あることを成功させるために必要となる自分の能力をどの位信じているかを示すものです。集団的効力感とは、メンバーの自己効力感に根ざし、メンバーの能力を信じ、グループが望むことを集団で実現できるという共有された信念です。社会変革を成し遂げるには、自律したメンバーたちの集団的効力感が必要です。 - [アビリーンのパラドックス：誰も望まない集団決定がなされる例](https://www.a-output.com/abilene-paradox) - 「グループシンク（集団思考）」は、影響力の強い人の意見がグループを支配し集団合意が形成されてしまう事例ですが、反対にグループが誰も望んでいない集団決定をしてしまう事もあります。これをアビリーンへのドライブのエピソードから「アビリーンのパラドックス」と言います。 - [書籍紹介：夏目漱石の「私の個人主義」他人本位と自己本位](https://www.a-output.com/my-individualism) - 「自己が主で、他は賓である。」夏目漱石の言葉です。自分の存在を尊重すると同時に、他人の存在を尊重することです。他人に流されない自分を確立する一方で、他人の考え方を認め、他人にもその人自身でいさせておくのです。 - [自分に期待すること、他人に期待することの良い面と悪い面](https://www.a-output.com/expectation-2) - 「期待」とは取り扱いが難しく厄介なものです。自分や他人を失望させないために、期待を低く設定すべきでしょうか？それとも、自分を伸ばすために期待を高く設定すべきなのでしょうか？そこには複雑なパラドックスがあります。期待を管理するための公式はありません。 - [求めるものが高すぎる。フィンランドが８年連続幸福度ランキング１位の理由](https://www.a-output.com/law-of-jante) - 期待というのはとても取り扱いが難しいものです。期待することが良い結果に結びつくことも悪い結果に結びつくこともあります。フィンランドをはじめとする北欧諸国が高い幸福度を維持しているのは、自分の期待を高くしすぎていないからでもあります。他人と分かち合い、自分が持つものに満足することが、高い幸福度につながっているのです。 - [書籍紹介：48 laws of power 権力に翻弄されないための48の法則](https://www.a-output.com/48-laws-of-power) - すべては人の力と力のゲームです。すべての人がその人なりの力を持っています。力のゲームに勝つ上で重要なのは、感情をコントロールする能力と忍耐力です。自分の力を利用するためには、自分の外見を操る能力も必要です。さらに必要なのは人の隠された動機を知ることです。動機が理解できれば、人を操作することができます。 - [パタゴニアとその創業者イヴォン・シュイナード：利益よりも会社が存在する目的を重んじる](https://www.a-output.com/dirtbag-billionaire) - パタゴニアは、利益を上げるために存在するのではなく、目的を果たすために存在し、目的を果たすための資金として利益を使います。環境保護に取り組む一方、商品を提供することで環境破壊にも寄与しています。その矛盾に誠実に向き合うからこそ、真のイノベーションと解決策を生み出すことができるのです。 - [二極化などの極端な考え方、ソーシャルメディア、認知のゆがみの関係性](https://www.a-output.com/polarization) - 認知のゆがみとは、現実を不正確に認識する、非合理的で偏った思考パターンです。物事を極端に捉えて正確でない解釈をするだけでなく、否定的に捉えて望ましくない結果を生み出します。元々、うつ病や不安症といった内向性障害に関連する思考パターンを示したものでしたが、一般の人たちにも広がってきています。 - [知能（Intelligence）とは？知能に関する５つの理論](https://www.a-output.com/intelligence) - 多様性という言葉そのものは完全に社会に浸透しましたが、私たちの社会は多様性を評価するのではなく、依然として学力というとても限られた能力を重視しています。社会的な成功や貢献を成し遂げるためにはより広範で多様な能力が必要なのにも関わらずです。 - [人間よりも動物を優先する心理と、動物よりも人間を優先する心理](https://www.a-output.com/animal) - 今回は、動物に関連する心理、つまり、人間よりも動物を優先する心理や、逆に動物よりも人間を優先する心理の両方について、その背景にあるものを見ていきます。また、その他さまざまな動物に関わる私たちのバイアスを紹介します。 - [書籍紹介：書き換え続けられる脳 ライブワイヤード Livewired](https://www.a-output.com/livewired) - 脳には自ら変化し続ける「可塑性」という性質があります。アメリカの著名な脳科学者であるデイヴィッド・イーグルマンは、脳は可塑性があるというより、変化そのもので、経験に基づいて変わり続けると言います。私たちは生まれたときに与えられたDNAの虜ではなく、生涯を通じて変化し続け、決して終点に達することはありません。 - [Meditations：哲学王マルクス・アウレリウスの自省録](https://www.a-output.com/meditations) - すべてのものは移り変わります。私たちは外で起きる出来事をコントロールすることはできませんが、自分の心はコントロールできます。変化に惑わされてはなりません。出来事そのものに有害なものはありません。害を及ぼすのは自分の解釈です。苦しみのほとんどは、出来事そのものではなく、解釈から生まれます。 - [認知のゆがみ Cognitive distortions：役に立たない考え方とその直し方](https://www.a-output.com/cognitive-distortions) - 認知のゆがみ（Cognitive distortions）とは、考え方の偏りです。私たちは自分の周りの世界やそこで起きている事を常に自分なりの解釈を通して理解しています。私たちの脳は時々「ショートカット」したり、物事を極端に捉えて、正確でない解釈をするだけでなく、望ましくない結果を生み出してしまう事もあります。 - [ディベートの問題点：勝つことではなく、相手を理解することを目指す議論](https://www.a-output.com/debate) - ディベート（討論）にはメリットがありますが、デメリットもあります。二者択一で考え、合意形成ではなく勝つことが目的になります。理解を深めるよりも、プレゼン力、雄弁さなど、スキルや印象に結果が左右されるライブパフォーマンスとなります。必ずしも正しい方が勝つわけでもありません。 - [リーダーシップの生みの親、Avis元CEOロバート・タウンゼントのリーダー論](https://www.a-output.com/robert-townsend) - リーダーシップの生みの親とも言われるタウンゼントは、「ほとんどの企業で、経営トップは解決策ではなく、むしろ最大の問題」と指摘します。多くの経営者は、人を管理することは得意でも、人を導くことができないのです。人を批判することはできても、人を信じ重要な決断を任せることができないのです。 - [カフェでおしゃべりを深化させるように問題を解決しよう：ワールド・カフェ](https://www.a-output.com/worldcafe) - カフェには、時間の流れを少しゆっくりにするような、落ち着いて話ができる雰囲気がありますね。そのカフェの雰囲気を会議などに利用して、参加者をリラックスさせ、対話を促す仕組みがワールド・カフェです。 - [コントロールの錯覚の良い点と悪い点：Illusion of control](https://www.a-output.com/illusion-of-control) - 習慣や誤った思い込みに基づく無意識の行動が、私たちの世界観を形作っています。人は必ずしも合理的に情報を処理するのではなく、過去の経験や物事の提示のされ方によって心理的な影響を受けます。コントロールできないことも、コントロールできると錯覚するのです。 - [逆転交渉術－まずは「ノー」を引き出せ。「イエス」で始めるアプローチとの違い](https://www.a-output.com/never-split-the-difference) - 交渉の目的は、両者が「Yes」にたどり着くことです。しかし、拙速に「Yes」にたどり着こうとすると、そこにたどり着けなかったり、後で誤解や問題を生んだりします。交渉の初期段階では、相手に「No」と言わせるのです。そうすることで「No」の裏側にある本音を引き出すことができます。 - [ネゴシエーション（交渉）はゲーム。真剣になりすぎず、相手と議論したり、口論もしない](https://www.a-output.com/negotiation-cohen) - 交渉の専門家ハーブ・コーエン（Herb Cohen）は、ネゴシエーション（交渉）はゲームだと言います。相手と議論したり、口論もしません。何が本当の望みなのか、相手が本当に望むものと、自分が本当に望むものを探していくゲームです。真剣になり過ぎると、視野が曇ってそれが見えなくなります。 - [書籍紹介「Getting to Yes：ハーバード流交渉術」～互いの本意を実現する交渉の方法](https://www.a-output.com/getting-to-yes) - 私たちは他人との交渉で、ついポジション争いをしかけ強く主張し、交渉相手と対立する関係に陥ってしまいます。お互いが本来望む利益にたどり着くためには、交渉相手をパートナーとして考え、お互いの本意を明らかにし、対峙するのではなく同じ方向を向いて双方が望むゴールを目指すことです。 - [ザ・ノース・フェイス創業者ダグラス・トンプキンスの、環境保護に目覚め、すべてを投じた人生](https://www.a-output.com/doug-tompkins) - アウトドアブランド「ザ・ノース・フェイス」の創業者ダグラス・トンプキンスはある時気が付きます。自分はビジネスを拡大することで、自然を破壊してきたと。彼は、別の何かをし始めなければならないと気づき、南米で自然保護のための土地取得に私財を投じていきます。 - [DeepMind創業者の警告：The Coming Wave 来たるAIの波に備える](https://www.a-output.com/the-coming-wave) - AIの進化は誰の目にも明らかですが、進化しているのはAIだけではありません。合成生物学、ロボット工学、量子コンピュータなども同時に進化しています。これらの個々の技術だけでも強力ですが、相乗効果で社会のあらゆる側面を良くも悪くも変えていく力を持っています。 - [意識とは何か？AIは意識を持つことができるのか？ conscious intelligence](https://www.a-output.com/conscious-intelligence) - 「AIは意識を持てるか」という議論が高まっています。しかし、問題は「AIが意識を持っているように見える」だけで引き起こされます。私たちは、AIがさらに進化すれば、自らの権利を主張し始めるのではないかと懸念しますが、実際は、AIが権利を主張するのではなく、人間がAIの権利を主張し始めるのです。 - [アート脳：アートはどのような影響を脳に及ぼすのか Your Brain on Art](https://www.a-output.com/brain-on-art) - 「アート」と聞くと、何か敷居が高く感じられるかもしれません。しかし、いわゆる「芸術」より広い意味を持ち、私たちの健康や幸せに深く結び付くことが分かってきています。それはとても身近なものである一方で、私たち社会が失ってきたものでもあります。 - [ストイシズムの日常生活の実践ハンドブック：エンキリディオン Enchiridion](https://www.a-output.com/enchiridion) - 「ストイシズム」は、何か気難しい、近寄りがたいもののように聞こえるかもしれません。２千年以上も前に生まれたこの哲学は、膨大な選択肢にあふれる現代社会で賢明な選択をする方法を教えてくれます。信頼に満ち、礼儀正しく、静かでシンプルな道を導いてくれます。 - [組織改革におけるスモールウィン（Small Win）とクイックフィックス（Quick Fix）](https://www.a-output.com/smallwin-vs-quickfix) - 組織改革という大きな課題にそのまま向き合うのは難しく、小さな成功（スモールウィン：Small Win）を積み重ねていくのが効果的ですが、それが応急処置（クイック・フィックス：Quick Fix）にはなっていないでしょうか？応急処置は短期的には効果があるように見えますが、長期的には事態を悪化させる事があります。 - [私たちはなぜいつも自分が正しいと考えるのか？](https://www.a-output.com/why-do-we-think-i-am-always-right) - 私たちは、他人より自分が正しいと考えます。自己正当化は、最も危険な思考傾向です。罪悪感をもったり自己意識を弱めることなく残虐な行為さえ容認できてしまうからです。私たちはこの思考傾向から抜け出すだけでなく、そもそも、正しいか、正しくないかという基準で考えることからも抜け出さなければなりません。 - [なぜ日本には無能な経営者が多いのか？ その原理と法則の数々](https://www.a-output.com/incompetent-leaders) - 日本には無能なリーダーたちがあふれています。なぜなのでしょうか？実は彼らは無能だからこそリーダーにたどり着いています。傲慢、自己愛、自己中心、自信過剰、声が大きい、これらのリーダーとしては危険な特性が、むしろ彼らをリーダーに押し上げるのです。 - [ハピネス（幸せ）とウェルビーイングの違いと勘違い](https://www.a-output.com/happiness-and-well-being) - 「幸せ」と「ウェルビーイング」が誤解されている気がするので、今回は、両方の意味と違いを改めて見ていきます。一般的に、幸せには楽しさ、喜び、人生の満足度が含まれます。ウェルビーイングはより大きな概念で、人生の意味や目的、他の人たちや社会との関係が含まれます。 - [ポジティブもネガティブも受け入れる：The Upside of Your Dark Side](https://www.a-output.com/the-upside-of-your-dark-side) - 「幸福（happiness）」には大きく分けて、２つの意味があります。１つ目は、楽しさや喜びなどの快楽の感情です。もう１つは、人生の満足度です。幸せとは、ポジティブな感情がすべてではありません。むしろ、ネガティブな感情に向き合うことで、私たちの人生や社会がより良い方向に進むこともあるのです。 - [360°コーポレーション：多様なステークホルダー間のトレードオフに向き合う](https://www.a-output.com/360corporation) - 企業が社会に良いと思って行っていることの裏には悪い側面もあります。恩恵を受ける人たちもいれば、悪影響を受ける人たちもいるトレードオフの関係があります。企業は良い面ばかりを見たり伝えたりしようとしますが、トレードオフに目を向けることなく真のイノベーションや問題解決は不可能です。 - [360°リーダー：誰でもどこからでもリーダーシップを発揮する](https://www.a-output.com/360-leader) - 真のリーダーシップの99%は、組織のトップからではなく、中間層から発揮されています。ポジションに囚われる必要はありません。リーダーシップを発揮するために社長まで昇り詰める必要もありません。どのような状況においても私たちはリーダーシップを発揮することができます。 - [ディープ・チェンジ：組織を変えるには、自分の考え方を根底から変える](https://www.a-output.com/deep-change) - 組織を変えるには、私たちが通常考えるようなレベルよりもさらに深いレベルでの個人の変化が必要です。その発端は、ステップに従って進むような段階的な変化ではなく、考え方を根底から変えるような気づきにあります。そして、変化を実現するには、高い倫理と自己規律、目的と人に貢献する強い意志が必要です。 - [システム正当化理論：A theory of system justification](https://www.a-output.com/a-theory-of-system-justification) - 自分が暮らす社会や、働く職場などのシステムが、たとえ自分に害や不利益をもたらしても、それに抵抗しないどころか、擁護さえすることがあります。問題があっても、変わらない方が都合がいいからですが、システムから恩恵を受けている人より、不利な立場にある人の方が擁護しようとする動機が強いことさえあるのです。 - [できない上司を管理する方法（後編）How to manage bad boss](https://www.a-output.com/how-to-manage-bad-boss-2) - ダメ上司や悪い上司は世の中に五万といます。しかし、不満や文句を垂れているだけでは何も進みません。そのポジションに上り詰めたからにはどんな上司にも必ず何らかの強みがあります。その上司の強みを活かすのです。そして上司の弱点は自分がカバーするのです。もしあなたが大きな目的のために働いているのであれば、それができるはずです。 - [できない上司を管理する方法（前編）How to manage bad boss](https://www.a-output.com/how-to-manage-bad-boss-1) - 真のリーダーシップを発揮して組織を次のレベルに引き上げられるリーダーはごくわずかです。ほとんどの組織のリーダーにはその能力がなく、下の従業員たちに責任と問題を押し付けます。多くの人たちは能力のないリーダーの下で働いています。今回は前編として、できない上司の特徴とその影響を紹介します。 - [難しい会話 Difficult Conversations：恐ろしく難しい人への対応](https://www.a-output.com/difficult-people) - 前回、前々回と、難しい会話の対処方法を紹介しました。今回はそれでも会話を築くことができない「恐ろしく難しい人」の対処方法を紹介します。ポイントは、相手を変えようとする意識を捨て、相手を理解することに努め、決して相手の土俵に乗らず、自分の行動を変えることです。 - [組織の階段を昇りつめるスキルとその後必要なスキルの違い。リーダーのパラドックス](https://www.a-output.com/leader-paradox) - 組織の階段を昇りつめるスキルと、昇りつめた後に組織を束ねるスキルは異なります。むしろ、組織を昇りつめるための優れたスキルが、昇りつめた後に足かせになることさえあります。例えば、組織を昇りつめるためには自分がスポットライトを浴びる必要がありますが、その後は、他人が輝けるように手助けすることが必要になります。 - [書籍紹介：普通であることの神話 Myth of normal](https://www.a-output.com/myth-of-normal) - 人生は、自分ではコントロールできないことだらけです。しかし、自分でコントロールできることもあります。そのことを理解し受け入れるのです。そして、影響を及ぼすことができるものに対しては自分が責任を持つのです。そうすると、自分の力の大きさに気付くことができます。 - [パーパスのデカップリング：企業のパーパスと、経営者や従業員の行動との乖離](https://www.a-output.com/purpose-decoupling) - 企業の存在意義を示す「パーパス」と経営者や従業員の行動のデカップリングが起きています。社会問題に対して行動を起こすのは大変ですが、パーパスを掲げるだけなら簡単でコストもかかりません。高尚に掲げられたパーパスを有害な行動の「隠れ蓑」として利用して、責任から巧みに逃げているのです。 - [モラルは考えるのか、感じるのか？ 意識と無意識とトロッコ問題](https://www.a-output.com/morality-trolley-problem) - モラルには意識と無意識が影響します。みなさんには、道徳的に何かおかしい、何かが間違っていると強く感じても、なぜそれが悪いのか理由をうまく説明できない経験がないでしょうか？はっきりと説明できないのは、モラルが言葉（理性や意識）の領域を超える場合があるからです。 - [私たちに自由意志はあるのか？決定論と自由意志と道徳的責任](https://www.a-output.com/freewill-determinism) - 私たちは自分の行動を、自分の意思で決めていると考えがちですね。しかし、脳科学には私たちの自由意志を完全否定する研究結果があります。それでもなお、例えそれが幻想であっても自分には自由意志があると信じた方が、人生も社会もうまくいくかもしれません。一方で、自由意志がないと信じる方がうまくいくという考え方もあります。 - [大陸法と英米法、演繹法と帰納法、生得主義と経験主義。その哲学的起源の違い](https://www.a-output.com/civil_law_common_law) - 日本では、ヨーロッパとアメリカを一括りにして「欧米」と呼ぶことがありますが、両地域の思想や文化はかなり異なっています。法体系、哲学的思想、論理から、人生を決めるのは生まれる前の要因か、それとも生まれた後の要因かに至るまで、両地域の考え方の違いを幅広く説明します。 - [「環境にやさしい」に結び付くイメージが、むしろ人を環境行動から遠ざける](https://www.a-output.com/eco-prevention) - 「環境にやさしい生活」には、我慢や抑制、気取った生活、スピリチュアル、自然派、過激な活動家などのイメージが結びついています。これらのステレオタイプが、むしろ一般の人たちを環境行動から遠ざける要因になっています。「環境にやさしい生活」をごくありふれた日常的な楽しみや幸せに結び付け直す必要があります。 - [自分自身のパーパスを見つめ直す：人や会社とのつながりと自分らしさ](https://www.a-output.com/rethink-purpose) - 働くことのあり方が変わってきています。成功は単に１つの会社での役職や給与の額だけで測られるものではなく、私たちが「ホーム」と呼べる様々な場所で、どれだけ自分らしく生きられるかによって定義されるようになるのです。 - [書籍紹介：NEXUS 情報の人類史 ～ 情報は人を繋げるためのもので真実ではない](https://www.a-output.com/nexus) - 年々、新しい科学的事実が明らかになり、情報の量とスピードは飛躍的に増していますが、必ずしもそれが良い決定や良い世の中につながってはいません。情報は真実と同義ではないからです。人は必ずしも「真実」の情報を求めていないからです。人は良くも悪くも人とのつながりを作ろうとして情報を利用するのです。 - [協働的なプロジェクト契約約款NECの拡大と課題：香港の事例](https://www.a-output.com/nec-in-hong-kong) - NECは従来の関係者の対立した関係を変え、協働的な関係を促す建設プロジェクトの契約約款でありフレームワークでもあります。香港では今ではほとんどの大型公共事業に導入されています。一方で、まだ取り組みが進まない部分もあり、その香港での取り組みと課題を紹介します。 - [社会的比較理論 Social Comparison Theory ：人と比べることの良い面と悪い面](https://www.a-output.com/social-comparison-theory) - 人はよく自分と他人を比べます。私たちの思考の10%は、他人との比較で成り立っています。他人と比べて自分を評価したり、成長の目標にするなど前向きな比較をすることもありますが、自分より見劣りする人と比べて自分の自尊心やプライドを保つ人もいます。 - [自己評価維持理論 Self-evaluation maintenance：他人が自己評価に及ぼす影響](https://www.a-output.com/self-evaluation-maintenance-theory) - 他人の高いパフォーマンスに接すると、私たちは勇気づけられて自分も頑張ろうと思うこともあれば、逆に、その人と比較して自信を失ってしまうこともあります。これには、その人と自分の関係性と、そのパフォーマンスが自分自身にとってどの位大切なのかが影響しています。 - [宗教ではないスピリチュアリティ：Spirituality without Religion](https://www.a-output.com/spirituality-without-religion) - スピリチュアリティとは、意識の本質を知ることです。意識は鏡であり、思考や感情はそこに映るものです。鏡に何が映ろうが鏡は鏡のままであるように、意識はその時々の経験に影響されることなく意識であり続けます。そこに映るものに執着せずに観察することができれば、思考や感情に振り回されず、心の平安を得ることができます。 - [インテグリティを備えたリーダーと組織の例：リーバイスとアメリカ空軍](https://www.a-output.com/organizations-integrity) - インテグリティを備えたリーダーは、信念に従って行動し続けます。反対や圧力を受けても、屈することはありません。信念を貫くことで顧客を失うこともあります。しかし、利益よりも原則を優先させるのです。むしろ、原則を妥協しないからこそ、強力な支持を得て成長できるのです。 - [個人や組織が不安や脅威から身を守る防衛機制：Defense mechanism](https://www.a-output.com/defense-mechanism) - 防衛機制は、自分では対処できない問題への脅威や、未知なるものへの不安など、受け入れがたい思いや感情から身を守るための心理操作です。防衛機制は、個人が心理的脅威から身を守ろうとする際にも見られますし、組織が外的環境の変化に抵抗する際にも見られます。 - [書籍紹介：ヘンリー・フォード「私の人生と仕事」My Life And Work](https://www.a-output.com/my-life-and-work) - ビジネスは利益を生み出すために存在すると長く考えられてきました。しかし、それは間違いです。ビジネスは奉仕するために存在します。利益よりも奉仕が先に来るのです。ビジネスは、それが社会に役立つ場合にのみ正当化されます。権力、機械、お金、商品、これらは、私たちが生きる上で、社会をよくしてくれる場合にのみ役立ちます。 - [書籍紹介：間違った木に吠える Barking Up the Wrong Tree](https://www.a-output.com/barking-up-the-wrong-tree) - 人生で一番大切なことは「アライメント」です。成功は、自分が何者であるかと、自分自身が決めた目的との整合性です。そのための第一歩は「自分を知ること」です。その上で、どのような環境に自分を置き、どのような人たちに囲まれるか、人との関係性が大切で、バーカーは、それが達成できれば、それで十分だと言います。 - [変革の書籍紹介：Escape from Freedom 自由からの逃走](https://www.a-output.com/escape-from-freedom) - 私たちは社会や組織から束縛されることを嫌い、自由を求めます。しかし、自由とは、その束縛がもたらしていた安心感から離れ、自分で進むべき道を決め、歩んでいくことです。それは責任と不確実さと不安をもたらします。私たちは、その責任や不安を回避するために、自由から逃れ、また束縛へと戻っていくのです。 - [書籍紹介「仕事ではなく世界を変えよう：パーパスの神話（Purpose Myth）」](https://www.a-output.com/the-purpose-myth) - 会社の存続と成長にパーパス（目的・存在意義）が必要なように、私たちも、長期的に充実し満足できる人生を送るためには、会社に頼りっきりになるのでなく、自分の目的と存在意義を見つける必要があります。私たち自身のパーパスプロジェクトです。 - [会社のパーパスと個人のパーパス：「仕事ではなく世界を変えよう」発刊記念](https://www.a-output.com/purpose-myth-japanese) - 私が翻訳した「仕事ではなく世界を変えよう ～「パーパスの神話」に騙されないために 」の発刊を記念し「会社のパーパス」とは異なる「個人のパーパス」を紹介します。会社のパーパスが「社会での会社の存在意義」である一方、個人のパーパスは「喜びや幸せ、満足感をもたらす、自分が人生において大切に思っているものを満たす事」です。 - [書籍紹介：Determined 行動は過去によって決められる](https://www.a-output.com/determined) - サポルスキーは、私たちの行動のすべては過去の出来事によって決定づけられていて、そこに自由意志はないと主張します。確かに、そう考える方が、思いやりや優しさをもって、他人と接することができるようになるかもしれません。しかし、それでもなお、自分には自由意志があると信じた方が自分の人生はうまくいくと思うのです。 - [「私たちの仲間」と「そうでない人」：有害なグループ化を克服する方法](https://www.a-output.com/us-vs-them) - 私たちは、他の人たちを「自分たちの仲間」と「そうでない人」に分けようとします。大昔であれば有効だったグループ化ですが、現代では有害な場合も多いです。今回はグループ化の無意識と意識的な作用と、有害なグループ化を克服する８つの方法を紹介します。 - [仕事のモチベーションと金銭的報酬の関係 work motivation](https://www.a-output.com/motivation-and-monetary-reward) - 給与は仕事のモチベーションや成果と必ずしも相関しているわけではなく、むしろモチベーションや成果を下げることさえあります。最高のモチベーションは、給与を上げ続けることや従業員をコントロールすることで生まれるのではなく、従業員を支援することで生まれます。 - [リーダーとリーダーシップ。権力のダークサイド](https://www.a-output.com/leaders-darkside) - 地位や役職に伴う構造的な力である権力は、そのポジションに就く人間誰もが獲得する力です。権力には、強力なダークサイドのパワーが存在します。そして、大きな負の影響を組織にもたらします。例えば、自信過剰になり他人のアドバイスを受け入れなくなる、チームの正しい判断を妨げる、自己利益に走るなどです。 - [People Before Things：モノやコトより人が大事](https://www.a-output.com/people-before-things) - 企業が賢くないために失敗することはありません。失敗は企業が健全でないために起きます。企業の変革を成功させるためには、変革業務に手をつける前に、経営者によって変化を可能にしておかなければなりません。そして、継続的に人をサポートし、変化を強制するのではなく、従業員自らが行動変化のスイッチを入れられるようにするのです。 - [Expectation：予測したり期待することの良い側面と悪い側面](https://www.a-output.com/expectation) - 私たちの経験は、事前の予測や期待に大きく影響されます。経験する前に情報を受け取る方が、経験した後に情報を受け取る場合よりも経験に強い影響を与えます。ネガティブな予測のトラップに引き込まれず、ポジティブな予測を利用することで、私たちは良い関係を築いたり、自分を高めることができます。 - [デミングのマネジメント論：深遠なる知識のシステムSystem of Profound Knowledge](https://www.a-output.com/system-of-profound-knowledge) - 統計的な生産管理手法で日本の製造業に大きな影響を及ぼしたデミングですが、そのマネジメント論も秀逸です。組織が変化を受け入れ進化するためには、①システムに対する理解、②ばらつきに関する知識、③知識の理論、④心理学の４つの領域からなる知識が必要です。この４つは相互に関連しあっていて、切り離すことはできません。 - [行動を変える：健康行動を取るためのモデルの紹介 Health Behavior Change](https://www.a-output.com/health-behavior-change) - 人が変わるには、その人の行動が変わる必要があります。今回、健康に関して人はどのようにして行動を変えるか３つのデルを取り上げて紹介します。 ① Health Belief Model、② Transtheoretical Model、③ Theory of Planned Behavior - [変革の書籍紹介「Second mountain」：自分のためでなく、人のために登る２つ目の山](https://www.a-output.com/second-mountain) - 人生や組織のあり方は山登りに例えられることがあります。山頂に目的を定め登っていきます。しかし、その山を登り詰めると、登るべき山はその山ではなく、谷を挟んだ向こう側にある別の山だったと気づきます。１つ目の山は自分自身のためだけに登る山、２つ目の山は人のために登る山です。 - [書籍紹介：The Psychology of Money お金の心理学](https://www.a-output.com/the-psychology-of-money) - 資本主義は、富を生み出すことと、妬みを生み出すことの２つを得意とします。私たちが望むものは、妬みとエゴによって肥大化していきます。幸せは他人との比較ではありません。幸せは結果から期待値を差し引いたもので、貯蓄額は収入からエゴを差し引いたものです。「十分」という感覚がなければ、人生は楽しくありません。 - [小さな実験 Tiny Experiments：目標にとらわれた世界で自由に生きる方法](https://www.a-output.com/tiny_experiment) - 私たちは皆、人生を最大限に生きたいと願っています。しかし、目の前に妖精が現れ、魔法でそれを実現してくれることはありません。たとえ実用的な成果を生み出さなくても、結果にとらわれず、好奇心に導かれ、心惹かれるものに飛び込んで、小さな実験を繰り返すことで、その魔法が見つかるのです。 - [変革の書籍紹介：小さな赤い賢明さの本 Little Red Book of Wisdom](https://www.a-output.com/little-red-book-of-wisdom) - 人生は出会った人と出会った本で成り立っています。 私には、１年や２年といった長い周期で時々手に取り直して、読み返す本が何冊かあります。読み直すたびに、その時々の自分と今の自分が対比される気がします。 - [インテグリティ：日本人と相容れない価値観をどうやって企業に浸透させるのか？](https://www.a-output.com/integrity) - インテグリティとは、難しい判断が求められる局面や、自分が不利益を被るような場面で、正しい行動をとれるかどうかで真価を問われる資質です。一般的に「誠実」と日本語に訳されますが、ある点では「インテグリティ」と「誠実」は反対の方向性を指す言葉でもあります。 - [バリューとは？行動指針とは？：正しい行動と大きな成果を生み出す方法](https://www.a-output.com/values) - バリューや行動指針は従業員が共通して持つべき組織の価値観です。正しく作成されたバリューや行動指針は、組織文化の根底をなし、あるべき文化の醸成を助けます。一方、強い意志やコミットメントがなく、一部の人だけで作り上げる、語感の良いバリューや行動指針には何の意味もありません。 - [書籍紹介：より多くを求め続ける分子・ドーパミン The Molecure of More](https://www.a-output.com/the-molecule-of-more) - ドーパミンは、創造性の源であると同時に、狂気の源でもあります。人類を繁栄させる源であると同時に、人類を崩壊させる源でもあります。私たちはドーパミンともっとうまく付き合っていく必要があります。そして、際限なく快楽や快適さを求めるのではなく、満足感や幸福感を高めなければなりません。 - [なぜ私たちは集中力を持続できないのか？Stolen Focus](https://www.a-output.com/stolen-focus) - 私たちが様々な問題を解決できない主な理由の１つは、深く注意したり、集中力を維持できないからです。真の解決策を見出すためには、何が起こっているかを正しく理解し、物事を深く考えるための注意力と集中力が必要ですが、現代社会はむしろ気をそらそうとするものであふれています。 - [何が企業の成長を阻むのか？学びと変化を妨げる５つの要素](https://www.a-output.com/what-prevents-learning) - 学びと変化。これが出来なければ、誰も正解を知らない不確実な時代に、企業として成長できないだけでなく、もはや存続する事すら危うい時代になりました。しかし、言うは易く行うは難し、過去の習慣や考え方、システムが学びと変化を妨害します。 - [集団主義というより、同調主義、事なかれ主義、利己主義、超個人主義](https://www.a-output.com/individualism-vs-collectivism) - 日本は集団主義の国と言われますが、本当にそうでしょうか？突き詰めて見てみると、個人主義と集団主義の悪い所を掛け合わせたような、同調主義、現状維持主義、グループ主義、事なかれ主義、世間体主義、自分主義、利己主義、超個人主義に基づく文化が形成されているように思えます。 - [電流と人は抵抗が少ないところを流れる：Path of least resistance](https://www.a-output.com/path-of-least-resistance) - 電流は抵抗が最小となる回路を流れます。川の水は、様々な地形の中を、最も抵抗が少ないところを通って流れます。私たち人間も自然の原理に則って、一番抵抗が少ない楽な道を進みます。その流れに逆らっていくら頑張っても、いつか元の流れに引き戻されてしまいます。変えなければならないのは、一番抵抗が少ない道そのものです。 - [異常気象が問題ではなく、変わらない私たちの考え方や行動様式が問題](https://www.a-output.com/psychology-in-climate-change) - 異常気象や自然災害が多くなりました。その原因となっている地球温暖化は、人間の活動がもたらしていることが明らかになっています。しかし、私たちはその事実を受け入れなかったり、受け入れても他人事のように捉えて行動に移すことはありません。今回はその心理的、構造的なメカニズムを紹介します。 - [脱成長とポスト成長：Degrowth & Post growth](https://www.a-output.com/degrowth-and-postgrowth) - 消費拡大型資本主義の次に来る持続可能な社会の仕組みとして、「脱成長（Degrowth）」や「ポスト成長（Post Growth）」という言葉が聞かれるようになりました。この２つは共通する概念を示す言葉ですが、若干の違いもあります。今回はこの２つの言葉の意味について紹介します。 - [気候変動を認めているのに行動に移さない理由 Psychology of Climate Change](https://www.a-output.com/psychology-of-climate-change) - 科学的裏付けが増える中、さすがに気候変動と人間の活動の因果関係を否定する人たちは少なくなってきました。しかし、一歩踏み込んで気候変動を食い止めるための行動を起こす人たちはごくわずかです。今回は問題を認識しているにもかかわらず行動を起こさない心理や障壁を紹介します。 - [書籍紹介：I’m sorry I broke your company コンサルタントが企業をつぶす](https://www.a-output.com/im-sorry-i-broke-your-company) - コンサルタントは、方法論、モデル、システム、ソリューションを売ることが目的で、企業側も、それらを導入することが目的になっています。しかし、本当の組織の問題は、人と人の関係性やコミュニケーション、相反するゴールにあります。それらの解決に必要なのはツールではなく、人への関心や思いやりです。 - [人生はゴールをめざさない：目標達成中毒（Achievement Addiction）からの脱却](https://www.a-output.com/achievement-addiction) - 私たちは、人生の何から何まで目標を立てようとします。幼い頃から目標を立てて達成するように言われ「君は何になりたいの？」と問われてきました。そして何を達成したかで、自分や人を評価するのですが、その先の目的が欠けています。「何になりたいの？」ではなく「どんな人になりたいの？」と問われるべきだったかもしれません。 - [日本と北欧：幸福度に大きな差があるのに、意外に多い共通点](https://www.a-output.com/similarity-between-japan-and-nordic) - 北欧の国々は幸福度で常に上位にランキングされます。一方、日本のランキングはあまり高くありません。意外に思われるかもしれませんが、実は日本と北欧の国々には多くの文化的な共通点があります。今回はその共通点と、共通点が多くあるのにもかかわらず、幸福度ランキングに差がある理由を探っていきます。 - [デタッチメント：Detachment 感情的に距離を置く方法](https://www.a-output.com/detachment) - 私たちは、他人や物事をコントロールしようとします。そのほとんどはコントロール不能なのにです。感情移入しすぎて、自分が思うように何としてでも物事を進めようとして、ストレスを抱えたり、疲弊しています。しかし、コントロールを手放して、いったん距離を置くことができれば、逆に物事がうまく進むことも多いのです。 - [私たちは会社と自分を重ねすぎている：Detach Yourself from Your Work](https://www.a-output.com/detach-yourself-from-your-work) - 問題に感情的に近づきすぎると、問題に巻き込まれてしまいます。問題を理解することも解決することもできません。私たちは、会社や仕事に自分を重ねすぎています。そのため、問題を理解できません。距離を取る必要があります。それが良い意思決定につながります。 - [なぜ個人と組織は自己防御するのか ～ defensive behavior ～ 個人編](https://www.a-output.com/personal-defensive-behavior) - 人は不安や批判されていると感じると防御機能が働き、自分を守る行動を取ります。防御的な行動は人間の本能ですが、過度な防御は人間関係の構築と自己成長を妨げます。今回は、①防御行動の原因と症状、②自分が防御的になるのを防ぐ方法、③相手が防御的になるのを防ぐ方法、④防御的な相手への対応方法を紹介します。 - [なぜ個人と組織は自己防御するのか ～ defensive behavior ～ 組織編](https://www.a-output.com/defensive-behavior-organization) - 人が防御機能を備えているように、組織も、脅威、恥、不安を感じないように防御機能を備えています。知っていることを実行し、知らないことは議論さえしないようにする防御機能です。これによって、組織は暗黙の統制が取りますが、学びができない、環境の変化に適応できない組織になっていきます。 - [Value added：自分の付加価値と相手の付加価値と社会の付加価値](https://www.a-output.com/value-added) - ビジネスでは付加価値を生み出すことの重要性が強調されますが、その付加価値を間違って主観的に判断してしまうことも多いです。ゲーム理論で付加価値とは「自分が参加することで生まれる価値」です。さらに、付加価値自体の考え方も、経済的な意味合いからより広い社会的な価値を含めたものへと変化してきています。 - [書籍紹介：感情はどうやってつくられるのか？ 構成主義的情動理論](https://www.a-output.com/how-emotions-are-made) - 脳は考えるためにあるのではなく、生き延びるためにあります。脳は、思考も感情も、内の世界も外の世界も区別せず、生き延びるために予測する器官です。感情は反応ではなく予測です。感情は私たちに備わっているのではなく、私たちが作り上げています。私たちが作り上げたものなので、私たちが変えることができます。 - [Less is more 脱成長：経済成長を目指さない社会](https://www.a-output.com/less-is-more-degrowth) - 資本主義は、利益を追求し、経済を拡大し続ける、生産と消費の拡大に依存したシステムです。しかし、私たちの世界は資源が有限であるため、永続的に生産と消費を拡大し、経済を拡大し続けることはできません。クリーンエネルギーもすべてを解決しません。私たちは経済成長を目標としない社会を作っていかなければなりません。 - [マイノリティにも必要な道徳観 how to prevent moral hypocrisy](https://www.a-output.com/minorities-need-morality) - 多くのマイノリティの人たちが、変化や力を求めて声を上げています。その中には、実際に力を勝ち取ることに成功する人たちがいる一方で、力を握った途端、それまで貫いてきた価値観や理念を捨て、約束していたはずの良いことを成し遂げられなくなる人たちがいます。さらには、権力を手にして、従来の権力者より傲慢に振る舞うことさえあります。 - [なぜ私たちは自分自身に嘘をつくのか？Why we lie to ourselves?](https://www.a-output.com/self-deception) - ある研究によれば、私たちは10分に１回はうそをついています。他人につくうそもありますが、ひょっとすると自分自身につくうその方が多いかもしれません。自分自身にうそをつくのは、できるだけ努力することなく理想の自分を手に入れたいからであり、できるだけ楽をして周りの人たちから認めてもらいたいからです。 - [悪いリーダーシップの例と良い例（クロネコヤマト変革のリーダー）との対比](https://www.a-output.com/good-and-bad-leadership) - 世の中には組織のリーダーシップに関する多くの理論、書籍や記事、その他情報があふれています。なぜこれほど多くの情報が存在するかというと、真のリーダーが少なく、多くの組織でリーダーが機能していないからです。今回は、悪いリーダーの一例と、良い事例としてクロネコヤマトの変革のリーダーを紹介します。 - [変革の書籍紹介：フルエンゲージメントの力 Power of Full Engagement](https://www.a-output.com/power-of-full-engagement) - 私たちはパフォーマンスやエンゲージメントを上げるため、様々な管理をしようとしますが、重要なのは、何よりも「エネルギー」を管理することです。そのエネルギーには「身体、感情、思考、信念」の４つの種類があり、この４種類のエネルギーを、一定の振幅をもつサイクルで発揮と回復を繰り返す「ポジティブなエネルギーのルーチン」を築くのです。 - [なぜ人は他人の言う事を聞けないのか？ ～ 「聞く」環境を整える](https://www.a-output.com/people-dont-listen) - 私たちは、他人の言うことは聞かず、自分のことを話したがります。人の話を聞けることは優れたスキルで、それができるだけで他の多くの人たちと異なる能力を持っていると言えるでしょう。自分のことを思いのまま話すのにスキルは要りません。解決には「聞く環境」を整えなければなりません。 - [なぜ人はいつも問題を他人のせいにするか？「Blame Game」から抜け出そう！](https://www.a-output.com/blame-game) - 何か間違ったことや、都合が悪いことが起きた時、私たちは誰か他人のせいにします。なぜ他人のせいにするかというと、それがとても簡単で楽だからです。他人のせいにすることで、問題の責任をその人に負わせ、自分自身は責任から逃れ、文句を言っているだけで何もしない自分を正当化できるからです。 - [ゴール設定の落とし穴。ゴールを設定するメリットとデメリット](https://www.a-output.com/goal-setting) - 個人でも仕事でも何かしようとする時に私たちはゴール（目標）を立てます。ゴールは私たちに方向性を示し、意識をフォーカスさせますが、落とし穴もあります。①ゴールの先にあるべき「なぜ？」が明確でない、②ゴールを立てても達成する仕組みがない、③矛盾するゴールが存在する、④視野が狭くなる、⑤非倫理的な行動を招く、などです。 - [なぜ私たちはいつも忙しいのか？Busyness is our identity](https://www.a-output.com/why-are-we-always-busy) - みんな忙しそうですが、不思議なことに、誰かから何かを強要されているわけではありません。多忙さがステータスだと思っています。実は大して忙しくないのに、そのように振る舞っています。そして人生のもっと大切なことから自分を避けています。忙しさは誰もが選ぶことができる選択肢です。自分自身が忙しさを選択しているのです。 - [ソーシャルノーム（社会規範）の生み出し方と壊し方](https://www.a-output.com/how-to-create-and-abandon-social-norms) - 「○○はよくありません」とか「□□をやめましょう」など、問題の複雑さを無視して、単に啓蒙するだけのキャンペーンがあります。よくないことは言われなくても分かっているのです。しかし、社会的なハードルがあって、やめたくてもやめられないのです。いかに社会規範が形成され、どうそれを変えるのか、理解と議論と対話が欠けているのです。 - [「ブルックスの法則」はソフトウェア以外のプロジェクトにも当てはまるか？](https://www.a-output.com/brooks-law) - 「ブルックスの法則：遅れているソフトウェアプロジェクトに要員を追加しても、さらに遅れるだけ」を他の業種で成り立つか考察しましたが、「ブルックスの法則」は様々な議論を喚起する奥深い法則です。 - [書籍紹介：Power of Now 「今にいる」ことの力](https://www.a-output.com/power-of-now) - 自分の中にある感覚に注意を向けると、それが痛みであることを知ります。それがそこにあることを受け入れましょう。それについて考えたり、分析してはいけません。それに自分を重ねず、自分の中で起きていることの観察者であり続けるのです。これが「今」の力であり、意識することの力なのです。そして、何が起こるか見てみましょう。 - [書籍紹介：考えすぎない練習 Don’t believe everything you think](https://www.a-output.com/dont-believe-everything-you-think) - 今回はジョセフ・グエン著の「考えすぎない練習」を紹介します。グエンは「直感はすべてポジティブで、思考はすべてネガティブなので、私たちは思考をやめて直感に従うことでよい結果にたどり着くことができる」と主張します。彼の主張と私の反論を説明していきます。 - [カナダ、エドモントン市の「豊かなコミュニティ：Abundant Community」](https://www.a-output.com/abundant-community-edmonton) - コミュニティの取り組みは地域の人たちが主導しなければなりません。市民主導であるものの、行政が、耳を傾け、背後から支援することが、成功の鍵です。複雑にするのではなく、シンプルにすることです。大切なのは活動よりもつながりです。誰もが持つ、何らかのスキル、能力、経験を知ることで、より豊かなつながりを築くことができます。 - [ダニエル・カーネマンの敵対的協力：対立するもの同士が協力して進歩する](https://www.a-output.com/adversarial-collaboration) - 人は、根拠が正しいから導かれた結論を信じるのではなく、結論を信じているからその根拠を信じます。因果関係は逆転しているのです。理論で他人の信念を変えることはできません。しかし、対立するもの同士が協力することで、その視野を広げる手伝いをすることはできます。考えが変わらなくても、視野が広がるだけで私たちは進歩できます。 - [リスクと不確実性の違い：Risk and uncertainty](https://www.a-output.com/risk-and-uncertainty) - 変化のスピードが早く、不確実な世の中だと言われるようになりましたが、私たちはリスクと不確実さの違いを理解しているでしょうか？リスクは潜在的な結果が分かりますが、不確実さはどんな結果が起きるか分かりません。リスクは適切な対策を講じれば結果をコントロールできますが、不確実さは、結果をコントロールできません。 - [オケレ・シティ（Okere City）：ウガンダのコミュニティ・ベースド・オーガニゼーション（CBO）](https://www.a-output.com/okere-city) - オジョークは国際的な慈善団体やNGOのプロジェクトが失敗するのを目の当たりにしてきました。コミュニティの人たちが自分たちの将来について決定に関与できていなかったからです。オジョークは故郷の村で住民たちと自らリスクと責任を負い、信念を持って自らの手でコミュニティを開発するプロジェクトを始めます。 - [ガーナ・ビヨンド・エイド（Ghana Beyond Aid）：援助からの脱却](https://www.a-output.com/ghana-beyond-aid) - アフリカでは、新しい形のリーダーシップ、トランスフォーメーショナル・リーダーシップ（transformational leadership）の必要性が高まり、実際に生まれてきています。トランスフォーメーションは従来の考え方を根本的に変え、これまでとは違うやり方で物事を進めるという強い決意から始まります。 - [アセットベースのコミュニティ作り：エクアドルの女性たちの事例](https://www.a-output.com/the-jambi-kiwa-story) - アセットベースのコミュニティ開発は、「地域が抱える問題」や「地域にないもの」に焦点を当てるのではなく、「地域にすでにあるもの」に焦点を当てます。今回は、南米エクアドルの先住民の女性たちが、地域の資源と、埋もれかけていた知識を利用することで、地域社会を変えていった事例を紹介します。 - [アトランタの「場所に特化したコミュニティ再生」Place-based initiatives](https://www.a-output.com/place-based-initiatives) - コミュニティの再生には、住宅、インフラ、教育、雇用、生活、健康、安全など、様々な面での取り組みを集中し、それを持続させることが必要な場合があります。「Place-based initiatives」は、特定の場所に特化したコミュニティ再開発で、その場所が抱える問題の根本的な解決を図ります。 - [失敗してもいいから、やってみよう Screw It, Let’s Do It](https://www.a-output.com/screw-it-lets-do-it) - ヴァージン・グループの創設者、リチャード・ブランソンの書籍を紹介します。「失敗してもいいから、何でもやってみよう」「楽しいことにチャレンジしよう！」「経験がなくても、物事を進めながら学ぼう！」「リスクに十分に対処し、大胆に行動しよう！」など、ポジティブなメッセージで溢れています。 - [変革を阻む「Uncertainty：不確実さ」のパワー：その２](https://www.a-output.com/uncertainty2) - 前回、人は「Uncertainty：不確実さ」を嫌う事、不確実さは人に「恐れ」をもたらし、様々な障害を起こし得ることを説明しました。今回は不確実さや、未知への不安に対処する5つのステップを紹介します。 - [変革を阻む「Uncertainty：不確実さ」のパワー：その１](https://www.a-output.com/uncertainty1) - 変化や変革の取り組みに心や体が付いて行かず、なかなか一歩が踏み出せないのは「Uncertainty：不確実さ」、つまり情報がない、先が見通せない、コントロールできない事が大きく影響しています。「Uncertainty：不確実さ」の事例や対処法を紹介します。 - [変革の書籍紹介：マインドセット(Mindset) 成長型と硬直型の２種類の人たち](https://www.a-output.com/mindset) - 書籍「マインドセット」は２つのタイプの人たちを紹介します。努力、学び、成長を続けられる「成長マインドセット（Growth Mindset）」を持つ人たちと、自分の欠点を認められず、改善できず、チャレンジを避け、自己防衛に躍起となる「硬直マインドセット（Fixed Mindset）」を持つ人たちです。 - [成功への恐怖 Fear of success：ジョナ・コンプレックス](https://www.a-output.com/fear-of-success) - 人には「失敗する事への恐怖」がありますが、なんと「成功する事への恐怖」もあります。それには①失敗を恐れるから成功へのチャレンジを恐れる、②成功がもたらす影響や副産物を恐れる、③成功そのものを恐れる、の３パターンがあります。 - [なぜルールでは社会や組織の文化や規範を変えられないのか？](https://www.a-output.com/rule-norms) - 例えば、長時間労働のように、法律や規則などルールを作っても変わらない社会や組織の仕組みがあります。原因は、ルールの効果が十分でない事、長時間労働の見方を完全に変えていない事、定時で帰るなど新しい行動（記述的規範）が十分に形成されず、従業員への長時間労働の期待や評価（社会的規範）が抜けきらないからです。 - [カール・ロジャーズの人の変化の７段階のプロセス Seven Stages of Process](https://www.a-output.com/seven-stages-of-process) - 良い人生とは、美徳の状態でも、満足した状態でも、涅槃の状態でも、幸福の状態でもありません。何かを達成したり、どこかに到達すれば、人生の目標が達成されたことになるものではなく、絶えず変化する状態へ、閉じた状態から開いた状態へ、硬直した態度から流れるようなプロセスにいることです。良い人生とは、目的地ではなく、方向なのです。 - [Motivational interviewing：動機づけ面接](https://www.a-output.com/motivational-interviewing) - 変化を起こす必要があるほとんどの人が、必要な変化について、前向きな気持ちと、後ろ向きの気持ちの両方をあわせ持っています。つまり、多くの人たちはすでに解決策を見つけているのです。変化を実現するには、そのような人に違う解決法を押し付けるのではなく、すでにその人の中にあるものを呼び起こし、サポートするのです。 - [カール・ロジャーズの個人の行動や価値観に関わる８つの学び](https://www.a-output.com/personal-learnings) - カール・ロジャーズの、自身の行動に関わる８つの学びを紹介します。人生は何も固定されていない変化するプロセスです。人ができるのは、先入観にとらわれず、自ら体験し、その時その時の自分を受け入れ、その意味を解釈しながら生きることです。内なる自由を得たとき、この自由な探求のプロセスが「よい人生」となるのです。 - [書籍紹介：身体はトラウマを記録する The Body keeps the Score](https://www.a-output.com/the-body-keeps-the-score) - 米国で５年以上もベストセラーに君臨し続ける書籍「身体はトラウマを記録する」を紹介します。なぜこの本は長く高い関心を引き寄せ続けているのでしょう？それは、トラウマが特定の人たちに限らず、社会のいたるところにあり、私たちに深い影響を及ぼしているからでしょう。実際、多くの社会問題に幼少期のトラウマが関係しているのです。 - [変革は「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」を踏んでのみ成功する：その２](https://www.a-output.com/change002) - 「認知 ⇒ 比較 ⇒ 支持 ⇒ オーナーシップ」、世の中の変革がいかにこの手順を飛ばしてやっているか、そして散々な結果に終わっているか、枚挙にいとまがありません。ほとんどが「変革＝チェンジ」をマネージする方法を知らないでやっているからです。 - [変革は「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」を踏んでのみ成功する](https://www.a-output.com/change001) - 変革は、まずなぜ変革が必要かを「認知」して、変革のメリット・デメリットを「比較」し、メリットを確認した上で「やってもいい」から、「やりたい」という参加欲求までつながらないと成功しません。 - [エンパシーとコンパッション：２つの本当の意味と、人はどちらを持つべきか？](https://www.a-output.com/empathy-compassion) - 組織のリーダーに必要な素質、さらにはより良い社会のために人として必要な感情に挙げられるのが、エンパシーとコンパッションです。しかし、この２つの言葉、混同されたり、誤って紹介されていることが多々あります。心理学や脳科学、認知科学の知見も含め、その違いを見ていきます。 - [組織改革マネジメント（OCM）のレディネス（自信）評価その１：組織文化の評価](https://www.a-output.com/change-readiness) - 組織改革マネジメント（OCM）では、改革の目的を明確にした後、組織のレディネス評価を行います。レディネス評価は、①文化、②オーナーシップ（コミットメント）、③キャパシティ（能力）の3点について、組織の変革に対する準備・自信の程度を測るもので、現状と変革によって達成される未来の理想的な状況を比較します。 - [組織改革マネジメント（OCM）のレディネス評価その２：キャパシティ評価](https://www.a-output.com/change-readiness002) - 組織改革マネジメント（OCM：Organizational Change Management）のレディネス評価の3要素のうち、③キャパシティ（能力）について紹介するとともに、レディネス評価を実施する際のポイントを紹介します。 - [パーパスやビジョンを達成した後、会社の姿、文化、従業員の行動はどう見えますか？](https://www.a-output.com/change004) - 会社の理念（パーパス、ビジョン、ミッション）や目標の達成の先には、会社の文化や従業員の行動の変化が見えるはずです。目標を達成した先にある会社の姿はどのように見えますか？その文化はどのようなもので、そこで人々はどのように行動していますか？ - [「グループシンク：集団思考」の防止法](https://www.a-output.com/groupthink) - グループシンクは、大多数と異なる意見を述べてグループから孤立又は除外される事への恐怖のため、例え不合理であっても、グループに同調するような意見や行動を取る事です。会社、学校、政府、行政、皆さんの周りのあらゆる所に存在すると思います。グループシンクの要因、症状、防止法を紹介します。 - [「Rationality：合理性」と「Irrationality：不合理性」の2冊の書籍紹介](https://www.a-output.com/rationality-and-irrationality) - 人間の不合理性を取り上げた２冊の本を紹介します。私たちが自らの不合理性に打ち勝つためには、理性が必要で、理論的な考えを鍛えなければなりません。しかし、ポスト真実とも言われるように、合理性や理論的な考えは逆に煙たがられ、客観的な事実よりも、個人的信条や感情を重視し、感情に基づいて世論が形成されるようになってきています。 - [The Road Less Traveled：人生の困難を受けとめる道。進む人が少ない道](https://www.a-output.com/the-road-less-traveled) - 「人生は難しい」これは私たちにとって、最も重要な真実のひとつですが、ひとたびこの真実を受け入れることができれば、人生はもはや困難ではなくなります。困難さが、私たちに勇気と知恵を呼び起こすのです。そして人生の問題を解決するために必要な道具は規律です。 - [であること。すること。もっていること。 Being, Doing, Having](https://www.a-output.com/being-doing-having) - 私たちは、欲しいものを手に入れて、やりたいことを実現すれば、自分が望む状態にたどり着けると考えます。しかし、例え、望むものを手に入れて、望むことを全て実現しても、まだ満足できません。順番が逆なのです。最初にあるべきは自分が本当にありたい自分で、そのために必要なことをし、その結果、望む物を得るのです。 - [罪と恥、２つの感情の違い ～ 自分自身をどう見るか。他人からどう見られるか。](https://www.a-output.com/guilt-and-shame) - 罪悪感と羞恥心、この２つの感情は似ていますが、大きな違いがあります。罪悪感は自分自身に対する否定的な認識から生じ、羞恥心は自分の欠点が他人から否定的に見られた時に生じます。つまり、罪の意識は自分の目を通して自分を見ることで生まれ、恥は他人の目を通して自分を見ることで生まれます。 - [パーキンソンの２つの法則 ①仕事は期限が来るまで増え続ける ②組織は些細な仕事ほど時間をかける](https://www.a-output.com/parkinsons-law) - 今回はイギリスの海軍史家パーキンソンの２つの法則を紹介します。１つは「仕事は期限に達するまで増え続ける」という法則で、もう１つは「組織は些細な物事ほど、不釣り合いなまでに時間と労力をかける」という法則です。 - [できる経営者は自分を知り、できない経営者は自分を知らない self awareness in leadership](https://www.a-output.com/self-awareness-in-leadership) - 多くの経営者たちが従業員の一挙一動に鋭い目を向けます。しかし、自分自身にはその鋭い目は向けず、自分と向き合うことを避けます。なぜならば、自分と向き合えば、本当の自分を知ってしまうからです。自分を知ることができない経営者は、自らが率いる人たちを知ることも、組織を知ることもできません。 - [書籍紹介：ポスト成長 資本主義の後の生き方 Post Growth](https://www.a-output.com/post-growth) - 限られた世界の中で経済を成長し続けることはできません。ポスト成長に必要なのは、気候変動（climate change）ではなく、社会システムの転換（system change）です。○○を節約しようとか、□□をリサイクルしようという意識をはるかに超えた、私たちが大切だと思うものに対する根本的な考え方の変化です。 - [自分のことを理解できない理由。誰もがレンズを通して自分を見る](https://www.a-output.com/why-we-dont-understand-ourselves) - 私たちは、自分自身の映画の主役であり、人生の主人公です。誰もが自分のレンズを通して世界を見ています。しかし、そのレンズは真実を歪めるものです。私たちは、一生を通して、自分自身と過ごします。誰よりもはるかに長い時間を自分と付き合って人生を送ります。それなのに、私たちは自分自身をよく理解できていません。 - [自分のありたい姿を中心に据える：ソリューション・フォーカス](https://www.a-output.com/solution-focus) - 抱える問題のみに向き合っても、たどり着きたい未来にはたどり着きません。問題について話すのではなく、望む未来について話す方が良い結果を生みます。不思議に思うかもしれませんが、問題点について話さない方が問題自体も解決できます。しかし、それでもなお、多くの専門家は「望む姿」ではなく「問題」にフォーカスするのです。 - [心をさまよわせることのメリット：マインドワンダリング Mind-wandering](https://www.a-output.com/mind-wandering) - 心がさまようのは、心が特定の場所に導かれないという意味なので、本質的には目的達成には効果がありません。しかし同時に、心がさまよっている間に、無意識に目標に導かれているという意味で、目的達成に役立つとも言えます。つまり、私たちの心は目標に向かってさまようことがあるのです。 - [イギリス人とアメリカ人の違い：イギリスの経験主義とアメリカの実用主義](https://www.a-output.com/empiricism_pragmatism) - イギリス人は疑い深く、控えめで、独特のユーモアと皮肉があります。アメリカ人は実践的、直接的で、楽観的、行動志向です。そんなアメリカ人は、イギリス人の真意がわかりにくいと感じ、一方のイギリス人も、アメリカ人は直接的すぎて繊細さに欠けると感じます。その違いの背景にあるイギリスの経験主義とアメリカの実用主義を紹介します。 - [イギリス人と日本人の驚くべき共通点 Watching the English](https://www.a-output.com/watching-the-english) - 今回紹介するのはイギリス人についてです。イギリス人と日本人には驚くべきほどそっくりな考え方や行動があります。天気、列の並び方、通勤時のルール、とにかく謝るところ、別れの儀式などです。イギリスになじみがない方でも、その共通点を知ることでイギリス人に親しみがわくかもしれません。 - [音楽が脳に及ぼす影響：Music and the Brain](https://www.a-output.com/music-and-the-brain) - 音楽は場所や民族を問わず人類に共通してあります。古代から私たちの生活に密接に関連しています。音楽は脳の多くの領域を活性化させます。脳には、音楽を音として認識するだけでなく、その他さまざまな機能が備わっていて、私たちに多くのメリットをもたらします。 - [コンストラクティブ・ジャーナリズム：問題ではなく、ありたい姿に焦点をあてるメディア](https://www.a-output.com/constructive-journalism-2) - 従来のジャーナリズムが否定的な前提で人と接したり、問題にフォーカスして物事を捉える一方で、コンストラクティブ・ジャーナリズムは、ソリューションにフォーカスし、民主的な会話を促したり、問題への解決策を提示し、社会をポジティブな方向へ導いて行こうとします。その実例をいくつか紹介します。 - [書籍紹介：トレバー・ノア 生まれたことが犯罪! ? Born a Crime](https://www.a-output.com/born-a-crime) - 私は、教科書やニュースからだけでは分からない、世界の様々な場所を生き抜いてきた人がその実体験を書いた本を読むのが好きです。今回紹介するのもそのような本です。アパルトヘイト時代、異なる人種間の子どもとして「違法」に生まれた、南アフリカ出身のコメディアン、トレバー・ノアの自伝です。 - [社会的支配理論とは？ Social dominance theory](https://www.a-output.com/social-dominance-theory) - 社会的支配理論（Social dominance theory）を紹介します。この理論によれば、すべての人間社会は、集団をベースとした階層構造を作ります。そして、一方のグループが他方のグループを支配するように構成されます。グループ間の社会的不平等は普遍的なもので、なくなることはありません。 - [変革の書籍紹介：In order to live：生きるための選択 - 13歳で脱北した少女](https://www.a-output.com/in-order-to-live) - 今回はちょっと普段の内容とはトーンを変えて。。。北朝鮮を脱出し人生を変えた少女の話です。 著者パク・ヨンミは、2021年現在まだ27才です。にも関わらず、北朝鮮の体制下での厳しい生活、そして脱北してからの激動の人生にとても驚かされるでしょう。 - [適応型リーダーシップと変革型リーダーシップ：Adaptive leader & Transformational leader](https://www.a-output.com/adaptive-leader-transformational-leader) - 様々なリーダーシップ理論の中から、変革のリーダーシップモデルを２つ取り上げて紹介します。１つ目の「適応型リーダーシップ」は、環境の変化に適応して自らを変化させるリーダー、２つ目の「変革型リーダーシップ」は、リーダーとメンバー（フォロワー）の関係に重きをおいた変革のリーダーのモデルです。 - [組織文化の変革その１：組織文化とリーダーシップ、組織属性との強力な磁力](https://www.a-output.com/culture-type) - 組織改革や新しいビジネスモデルの開発には、企業の文化の変革を伴います。企業文化を変えるには、組織文化のタイプを知る必要があります。組織文化のタイプと、リーダーシップ、価値観、効率性、管理手法は、それぞれ相互に深く相関しています。そのため、組織文化を変えるためには、これらの組織属性も変えなければなりません。 - [パーパス、ビジョン、ミッション：それぞれの意義と違い](https://www.a-output.com/purpose-vision-mission) - 会社の理念を示すものに、パーパス・ビジョン・ミッションがあります。パーパスは、「会社は何のために存在するのか？」という会社のそもそもの存在意義、ビジョンは、会社がどこに向かうのか、目的とする未来の姿です。ミッションは、どうやってその未来の姿にたどり着くのかを示すものです。 - [リーンコンストラクション：トヨタに学ぶ](https://www.a-output.com/leanconstruction) - 80年代トヨタ生産方式はリーン生産方式（リーンマニュファクチュアリング）として海外に紹介されました。リーンコンストラクションはそれを建設プロジェクトに導入したものです。海外で発展されるリーンコンストラクションですが、基本的な考え方を知るにはまずトヨタ生産方式を知るのが近道です。 - [アセットベースのコミュニティー作り：ストリートを人々が集う場所へと変える](https://www.a-output.com/abcd-hulbert-street) - ABCDは、「ない」ものや「問題」に目を向けるのではなく、「ある」ものや「可能性」に光を当て、地域に既にあるアセット（資産）をベースにして、持続可能なコミュニティーを築き上げる方法です。シャニー・グラハムは、隣人たちとの繋がりを通して、家の前の「通り」を、住民が集い、毎年何千人もの人々が集まる「場所」へと変えて行きます。 - [アセットベースのコミュニティ作り：「ないモノや問題」でなく「あるモノと可能性」に焦点を当てる](https://www.a-output.com/asset-based-community-development) - 私たちは、つい「自分たちが抱える問題」や「自分たちにないもの」に焦点を当て、人に何とか解決してもらおうと考えがちです。しかし、本当の問題解決のためには、「自分たちが持っているもの」に焦点を当て自律的な対応を取らなければならず、自律性なくして持続可能な発展はありません。 - [そうして組織はゆっくりと死んでいく：Slow Death](https://www.a-output.com/slow-death) - 組織は、時代の変化に合わせて、自らを常に変えていかなければなりません。しかし、多くの経営者は、その変化に正面から向き合おうとしません。その結果、組織はゆっくりと死んでいきます。また、組織の中の人たちも同じようにゆっくりと死んでいきます。そのゆるやかな死の原因とプロセスを紹介します。 - [好きと欲しいの違い Liking vs Wanting](https://www.a-output.com/wanting-and-liking) - 私たちは、何かを欲しいと思うとき、それが好きだからと考えがちです。しかし、必ずしも好きだから欲しいわけではなく、好きでなくても欲しいと思うことがあります。さらには、欲しいと思っていたものを手に入れても好きにならないこともあります。「好き」と「欲しい」は、脳の別のシステムによってコントロールされているのです。 - [エゴにかられリーダーとなり、エゴにかられリーダーとして失敗する](https://www.a-output.com/leaders-ego) - 自信と野心は組織のリーダーに登りつめるために必要な素質です。しかし、それらは組織の階段を登るにつれて、リーダーが持つべきではない過信、慢心へと変わっていきます。つまり、エゴは「リーダー」になるために必要となるものの、「良いリーダー」になるためには害になるという、リーダーシップの大きなパラドックスがあるのです。 - [コンストラクティブ・ジャーナリズム：解決志向、未来志向のメディア](https://www.a-output.com/constructive-journalism) - 「コンストラクティブ・ジャーナリズム」は、従来のジャーナリズムが物事の否定的な側面を強調して捉えたり、そのような前提で人を見たり、社会の対立を煽る事さえある一方で、民主的な会話を促したり、問題への解決策を提示し、社会をポジティブな方向へ導いて行こうとするものです。 - [難しい会話 Difficult Conversations：学びに変える方法と、難しくなる前に対処する方法](https://www.a-output.com/difficult-conversations) - 顧客や上司に反対意見をする、情報を共有しない同僚を注意する、ルールを守らない部下の仕事を変える、、、難しい会話は状況を変えて私たちをチャレンジします。ポイントは２つです。相手を知り相手から学ぼうとする姿勢と、そもそも難しくなる前に対処する姿勢です。 - [問題トークと解決トーク：Problem Talk vs Solution Talk](https://www.a-output.com/problem-talk-and-solution-talk) - 世の中で交わされる会話には大きく「問題トーク」と「解決トーク」の２種類のプラットフォームがあります。問題トークとは、その名が示す通り問題点に焦点を当て、解決トークは、私たちが望むことについて話します。実は、私たちの会話の多くが、問題トークのプラットフォーム上で行われています。 - [ギャングからイノベーターへ：アセットベースのコミュニティ改革](https://www.a-output.com/rlabs) - 南アフリカ、ケープタウンの若者たちは、貧困、失業、犯罪、薬物の負のスパイラルから抜け出せずにいました。しかし、テクノロジーが彼らを変え、彼ら自身がコミュニティを変え、システムを変え、社会を変え、そして世界を変えて行きます。外部の人間ではなく、コミュニティに元々いる人の繋がりが社会のシステムを変えていくのです。 - [どんどん複雑化する私たちの問題：Complex Problem, Wicked Problem](https://www.a-output.com/complex-problem-wicked-problem) - 世の中の問題の多くは、IT技術の進化やグローバル化で、SDGsのような世界的で大きな問題に限らず、割と身近な問題までどんどん複雑になってきています。問題がその他の多くの問題と複雑に絡み合い、「誰にも」正しい解決方法が分かりません。しかし、多くの人が従来の方法で安易に解決しようとして、物事を悪化させていきます。 - [なぜ私たちは同じ文句を繰り返すのか？Psychology of complaining](https://www.a-output.com/why-we-complain) - 私たちは毎日のように誰かの文句を言います。実は文句にはストレス発散、仲間意識の強化、価値観の共有などの良い面がありますが、悪い面も数多くあります。文句を言うことが目的になっていて、問題を解決しようとしていません。創造的な思考や行動につながらないだけでなく、常に文句を言うことでネガティブな思考を強化してしまいます。 - [気候変動について私たちができること](https://www.a-output.com/things-we-can-do-about-climate-change) - 気候変動の解決のためには社会の仕組みの変化が必要です。次の世代に伝えなければならないのは、私たちが築いたライフスタイルの後を追わせたり、私たちの常識を押し付けることではなく、むしろ、私たちが築き、享受した社会が生んだ問題を指摘させ、私たちが当たり前だと思っている常識や規範を塗り替えていくように後押しすることです。 - [書籍紹介：不満を上手に伝える方法 ～ 非生産的な文句を生産的な文句に変えるには](https://www.a-output.com/complaint-sandwich) - 相手に不満があり、それを直してもらいたいなら、まず、リラックスさせるポジティブな言葉で始めて相手の警戒心や防御の姿勢を解き、最後は、改善の行動の動機付けとなるようなポジティブな言葉で締めくくりましょう。不満は、サンドイッチのように、ポジティブな言葉に挟んで伝えるのです。 - [正常性バイアス、確証バイアス、突出バイアス、メディアバイアス。。コロナウイルスの様々なバイアス](https://www.a-output.com/covid19-bias) - 私たちのコロナウイルスへの対応・意思決定は、データなど数字的証拠を元に決定された事もありますが、憶測や期待、バイアスなどの思考プロセスが大きな役割を果たしました。それは役に立ったり、立たなかったりして、時に事態を悪化させました。コロナに影響したバイアスはとても多く（汗）、そのうち５つに絞って紹介します。 - [組織に不満がある場合、従業員が取る選択肢は？①立ち去る②声を上げる③忍耐④無関心⑤行動する](https://www.a-output.com/exit-voiceaction-persistence-neglect) - 会社や上司の文句をいつまで言っていても、あなたに会社や上司を変える権限がない限り残念ながら変わる事はありません。しかし、あなたがチームや部下を持っているのならば、あなたが持つ権限内で、自分の行動と自分の組織を変える事から始めてみては如何でしょうか？部下がいない場合でも、少なくてもあなたは自分の行動は変える事ができます。 - [書籍紹介：組織変革の科学 Science of Organizational Change](https://www.a-output.com/the-science-of-organizational-change) - 専門知識、合理的思考、適格なアドバイスなど、いくら優れた知識や能力を持っていようが、それを行動に移せるかは別問題です。それらと掛け合わせて変化を生み出すための「特別なソース」が必要なのですが、そのソースを持っていないどころか、ソースが必要とすら気づいていないのです。 - [書籍紹介：持続する変化を組織にもたらすチェンジマネジメント](https://www.a-output.com/change-management-that-sticks) - 「人は変化に抵抗する」と言いますが、変化に適応するため「創造的なもがきの中にいる」という表現の方が正確な場合があります。「抵抗」は人を動かなくしますが、「創造的なもがき」は人を前に進めようとします。その過程で人を勇気づけたり自信づけるのがチェンジマネージャーであり、目的地を示し希望を与えるのがスポンサーです。 - [ステークホルダー・エンゲージメントの手順：その２　ステークホルダーのマッピング　反対者の特定](https://www.a-output.com/engagement4) - 変革のプロジェクトや取り組みを成功させるにはステークホルダーがエンゲージメントを持って関わる事が必要です。今回はエンゲージメントの手順として前回に引き続き「２．ステークホルダーの理解（分類・マッピング等）」を更に説明していきます。 - [チェンジコミュニケーションその２：コミュニケーションプラン](https://www.a-output.com/communication-plan) - チェンジコミュニケーションの基本は5W1H(Who誰が, Whenいつ, Whereどこで, What何を, Whyなぜ, Howどうやって)にWhom(誰に)を付け加えた6W1Hです。一番見落とされるのが「Why＝なぜ」です。普段でも大切なコミュニケーションの場面で、そのコミュニケーションで達成したい目的は何か意識すると効果的なメッセージにする事ができます。 - [ステークホルダー・エンゲージメントの手順：その３](https://www.a-output.com/engagement5) - 変革のプロジェクトや取り組みを成功させるにはステークホルダーがエンゲージメントを持って関わる事が必要です。今回はエンゲージメントの手順として前回に引き続き「２．ステークホルダーの理解（分類・マッピング等）」から最後まで説明していきます。 - [ステークホルダー・エンゲージメントの手順：その１　ステークホルダーを特定し理解する](https://www.a-output.com/engagement3) - ステークホルダー・エンゲージメントの手順について複数回に分けて紹介します。1回目は「１．ステークホルダーの特定・認識（ステークホルダーリストの作成）」と「２．ステークホルダーの理解（分類・マッピング等）」です。 - [ウェルビーイング雑感：ポジティブとネガティブの両方を受け入れる](https://www.a-output.com/positive-and-negative) - 「ハピネス」や「ウェルビーイング」を耳にすることが増えてきました。私たちはネガティブバイアスによって物事の悪い面を強調してしまいます。一方で物事のポジティブな面だけを捉えて、負の側面から目を避けることも問題です。人には両方の要素が共存しています。過度に一方に振れて他方を無視することなく、その両方を受けとめるのです。 - [ソーシャルノーム（社会規範）と幼すぎる花嫁たち（児童婚の問題）](https://www.a-output.com/child-marriage) - 世界では毎年1,200万人もの少女が18歳未満で結婚しています。それは1分間に23人もの割合です。前回に続き、ソーシャルノーム（社会規範）が社会問題に及ぼす影響、様々な要素がいかに深く絡み合っているかを、児童婚（Child Marriage）の問題を通してみていきます。 - [ソーシャル・ノーム（社会規範）の変化で、社会や組織を変える](https://www.a-output.com/social-norms) - 人は、自分が思うようには行動できません。社会のネットワークからの制約があるからです。社会規範（ソーシャル・ノーム）は、許容される行動やされない行動に関してグループで共有されているルールで、言語化されたものも、暗黙のものもあります。望む行動を実現するには、集団が行動を変える必要があり、社会規範が変わる必要があります。 - [書籍紹介：セルフコーチング入門編。CTFARモデルで思考を変え、結果を変える](https://www.a-output.com/self-coaching-101) - 世の中の出来事や状況は中立です。それ自体は良いものでも悪いものでもありません。しかし、どのような考えを持って捉えるかによって、様々な結果に変化します。つまり、どのような結果を得るかは私たちの考え方次第です。自分が望む結果にたどり着きたいのなら、どう考えればよいのか自分で決めることができるのです。 - [変革の書籍紹介「謙虚なコンサルティング」：今後求められるコンサルタントとは？](https://www.a-output.com/humble-consulting) - 社会や組織の問題はマニュアルやツールで解決できるものではなくなってきました。従来型の「診断型・問題解決型コンサルティング」は機能しなくなってきています。問題が複雑になるにつれて必要になるのは、好奇心、思いやり、コミットメントを前提とする「関係構築型の謙虚なコンサルティング」です。 - [海外事業のビジョン・ミッション](https://www.a-output.com/mgmt001) - あなたの会社にビジョン・ミッションはありますね。それは会社の海外事業にも当てはまりますか？海外事業のビジョン・ミッションは何ですか？ - [変革は、固まった状態や思考を「解凍」し、変化後「凍結」して定着させる](https://www.a-output.com/unfreeze-change-freeze) - 変革の「解凍→変化→凍結（Unfreeze → Change→ Freeze）モデル」は、既成概念を「溶かして」変化させ、新しい状態を「凍結して」固めて定着させる1947年のモデルですが、最近聞かれるアンラーニング（Unlearn）と共通する概念です。 - [Moral Disengagement：私たちが平然と道徳から逸脱できる仕組み](https://www.a-output.com/moral-disengagement) - 普段は道徳的な基準に沿って行動する人たちでさえ、道徳に反する行動をとっているのにもかかわらず、罪の意識も感じず、平然と自己意識を保てる場合があります。それを「道徳からの逸脱（Moral Disengagement、道徳不活性）」と言います。その８つのメカニズムを紹介します。 - [建設的に反対意見を伝える方法と、それだけでは足りない理由](https://www.a-output.com/how-to-disagree) - 私たちは建設的に反対意見を伝えあうことができず、つい感情的な言い争いをすることがあります。しかし、建設的な反対意見の交換ができれば、それだけで議論が生産的になるわけでもありません。信頼関係を築き、対立点ではなく共通点を見つけなければ、その先には進めません。 - [公共財ゲームの表と裏：フリーライダーだけでなく、善意者も制裁を受ける罠](https://www.a-output.com/do-gooder-derogation) - 他人の善意にただ乗りする人、そのような人たちをフリーライダーと言いますが、社会への寄与が最も少ない人が、最も多くの恩恵を受けるという社会問題の課題の１つです。さらに問題を難しくするのは、善意にただ乗りする人に対してだけでなく、善意あふれる人に対しても不快感を持つ人たちが多く存在することです。 - [公共財ゲームの社会的ジレンマ：フリーライダー（ただ乗り）の解決法](https://www.a-output.com/public-goods-game) - 公共財ゲーム（public goods game）は、個人の利益と全体の利益が相反する社会的ジレンマがある状況で、人がどう判断し行動するかを知るためのゲームです。全体の利益に貢献せず、個人の利益を最大化するフリーライダー（ただ乗り）の問題と解決策を紹介します。 - [コーチのように考えるための８つの方法と、問題ではなく人をコーチするマインドセット](https://www.a-output.com/coaching-mindset) - 初心者コーチが陥る間違いは、自分の経験や能力を使って相手（クライアント）の問題を解決しようとすることです。最高レベルのコーチは、問題を解決するのではなく、問題に、相手自身を映し出す内省と成長の鏡のような役割を持たせて、新しい自分を得るような内的な変化を促します。 - [従業員エンゲージメントの根本的な間違いと、世界最低レベルの日本](https://www.a-output.com/emgagement) - 従業員のエンゲージメントを高めることが求められていますが機能していません。そもそもエンゲージメントについて深く考えておらず、捉え方が曖昧です。また、実は経営者自身のエンゲージメントも低く、従業員に必要以上にエンゲージしてもらっては困るという会社側の本音があります。 - [パーパスとパッション。情熱に溢れているのに失敗するのは、目的が欠けているから](https://www.a-output.com/passion-vs-purpose) - 「情熱を追求せよ」、「情熱をもって打ち込めるものを探しなさい」と言われます。しかし、私たちは、情熱をもっているのに、いや、情熱があるがために失敗するのです。目的がないからです。情熱は「もの」や「こと」に対する感情に過ぎず、目的があなたが行動する「なぜ」になるのです。 - [書籍紹介「Resilient Grieving：喪失からの回復」〜レジリエンスとは？](https://www.a-output.com/resilient-grieving) - 今回は、ルーシー・ホーン著の「Resilient Grieving（レジリエンス・グリービング：計り知れない喪失を乗り越える方法）」を紹介し、レジリエンスについて説明します。レジリエンスは、トラウマや逆境にうまく適応することで、それを成長に転換さえできます。 - [集団からのポジティブな逸脱：Positive Deviance](https://www.a-output.com/positive-deviance) - 「出る杭は打たれる」と言われるように「逸脱者」はたとえそれが肯定的であっても、良く思われなかったりします。そこに変革の原石があるのにです。必要なのは「ポジティブな逸脱者」を無視したり抑え込むのではなく、その行動のどこが自分たちの行動と違うのかを理解しようとすることです。そこから、真の変化を生み出す鍵が見つかるのです。 - [集団的無知、多元的無知：自分だけ考えが違うという勘違いを皆がすること](https://www.a-output.com/pluralistic-ignorance) - 集団的無知、多元的無知（Pluralistic ignorance）は、集団によって共有されている無知のことで、「集団のメンバーの大多数が内心では否定しているが、他の大多数はそれを受け入れていると誤って思い込んでいる状況」です。集団的無知は、多くの社会機能不全の根源をなしています。 - [新しいスキルを習得するための４つのステージ：4 stages of competence](https://www.a-output.com/four_stages_of_competence) - スキルがない状態から、新しくスキルを習得する４つのプロセスを紹介します。最初の段階では、私たちは、自分にそのスキルが必要だとさえ気づいていません。①自分の能力のなさに気づくこと、②スキルを習得しようと決意することが最も大事ですが、私たちにとってこの２つはとても高いハードルでもあります。 - [難しい会話 Difficult Conversations：建設的な対話へのちょっとしたコツ](https://www.a-output.com/difficult-conversations-tips) - 難しい会話を建設的な対話に変えるコツを紹介します。「わたしメッセージ（I-message）」や「はい、そして（Yes - and）」メッセージを使う、そして、相手への興味、理解、貢献、信頼を前提とする真のアクティブリスニングです。 - [変革に必要なファーストフォロワー：グダグダ会議はフォロワーと仕込みで変えて行く](https://www.a-output.com/first-follower-2) - 変革にはリーダーと共にフォロワーも必要です。フォロワーは、ちょっと変わり者な変革のリーダーを支持しサポートしてくれる存在で、この１人か２人のフォロワーの存在が変革の成功の命運を分けます。フォロワーには改革意図を共有、共感してもらい、良く言えば結束、悪く言えば結託（笑）する事も時に必要です。 - [リベレイティング・ストラクチャーで会議や打合を楽しくする](https://www.a-output.com/liberating-structure) - 会議、委員会、プレゼン、報告会、ブレインストーミング、オープンディスカッション、、、従来からのスタイルのミーティングの多くは、本来あるべき目的を達成していません。形式的すぎて自由がないか、緩すぎてまとまりがないからです。参加者を解放し、本来あるべき会話を取り戻すリベレイティング・ストラクチャーを紹介します。 - [チェンジコミュニケ―ションその３：ベストプラクティス](https://www.a-output.com/change-communication-bestpractice) - 組織内のコミュニケーションに問題を感じていない従業員はいないでしょう。業務上重要な要素であるのに、他の課題に目が向き、コミュニケーション自体の問題は対処されません。それを語る企業文化がなく、スキルや知識もなく、勇気も自信もないからです。コミュニケーションの対処だけでなく総合的なアプローチをしなければコミュニケーションは改善しません。 - [チェンジコミュニケーションその１：コミュニケーションモデル](https://www.a-output.com/communication-model) - コミュニケーションでは、送り手の「意図」と、実際に発する「メッセージ」、そして受け手が受ける「メッセージ」と受け手の「解釈」は、外的内的なフィルター（ノイズ）を通して変わっていきます。正確なコミュニケーションには、送り手の明確で分かりやすい表現と受け手からのフィードバックが必要です。 - [変革を自己への原点回帰で達成する：創業時のチャレンジ精神を思い出せ](https://www.a-output.com/old-as-new) - 変革は時に以前の状態に戻ろうというメッセージで達成されます。創業時は、情熱にあふれ、チャレンジ精神にあふれていたものの、年月を経て失敗を許さない保守的な姿に変わってしまう企業は多いです。そのような会社では、不確実な未来への挑戦よりも、馴染みのある過去の姿を取り戻すというメッセージの方が受け入れられやすい場合があります。 - [変化・変革のステークホルダー・エンゲージメント](https://www.a-output.com/engagement) - 変革におけるステークホルダー対応は、「Manage of Stakeholders（ステークホルダーの管理）」ではなく、「Manage for Stakeholders（ステークホルダーのための管理）」であり、ステークホルダーを管理するのではなく、彼らのエンゲージメントを支援します。 - [デジタルトランスフォーメーション(DX)とチェンジマネジメント：DXは技術でなく経営課題](https://www.a-output.com/dx001) - デジタル・トランスフォーメーション(DX)は、取り組みを進めている企業と、上手く進められない企業の格差が広がりつつあります。DXを単なるIT導入の技術課題ではなく経営課題と捉え、企業⽂化・組織改革として対応しなければ恩恵は享受できません。 - [チェンジマネジメント事例：働き方改革](https://www.a-output.com/work-style-change) - 2019年の調査によると企業の働き方改革の取り組みの約9割は失敗しているそうです。チェンジマネジメントの視点からなぜ多くの企業で働き方改革がうまく行かないのか検証します。 - [Organizational Change Management、組織改革、リーン/アジャイルのクロスオーバー](https://www.a-output.com/change003) - 組織改革、OCM（Organizational Change Management）、リーン・アジャイル型経営、それぞれ出発地点は違いますが、いずれも目的とする所は同じです。 - [組織文化の変革その２：失敗例と正しい手順](https://www.a-output.com/culture-change) - 社内システムや組織構造を変えただけでは組織は変わりません。組織文化の変革が必要です。組織文化とリーダーシップは他の組織属性に対して強力な磁力をもっているので、これらの変革なしでは、他の改革もすぐ元の姿に引き戻されてしまいます。変革の失敗例と組織文化を変える手順を紹介します。 - [組織改革は「Minimum Viable Change（MVC）」で実現する](https://www.a-output.com/minimum-viable-change) - 組織改革は大きな変革です。未知の環境に踏み出す旅のようで、道中では予期せぬ事態が起きたり、妨害に遭ったりします。つまり、最初に全てを計画して進める事はできません。スタートアップ手法の「Minimum Viable Product：MVP」同様に、小さな変革を幾度も回して行くのが効果的です。 - [組織文化の変革その３：ネットフリックスのカルチャーデック](https://www.a-output.com/netflix) - 10年に渡り、組織文化を徹底的に議論追求し築き上げてきたネットフリックス社は、「スタートアップが最初から取り組んだから実現できた企業文化なのでは？」という質問にこう答えています。「古い会社や大きい会社は変われないのでなく、変わらないという選択をしているだけです。小さな事から出来る事がいっぱいあるはずです。」 - [組織で見られるスキーマ。その弊害を乗り越える行動と支援と対話](https://www.a-output.com/schema) - スキーマとは、情報を後ですぐ思い出せるように単純化したり分類しておく私たちの知識構造です。情報を効率的に処理できるメリットがある一方で、いったん定着すると簡単には変わらない固定観念や先入観を生み出します。スキーマは組織にも弊害をもたらしますが、それを乗り越え、進化していくためには、リーダーの行動と支援と対話が必要です。 - [Self-transforming leader：リーダーは自らを知り、自らを変える](https://www.a-output.com/self-transforming-leader) - 歴史上のリーダーや偉大な経営者の中で、自分はソファーに座ったまま、あるいは机から離れることなく、周囲の人たちをけしかけるだけで、大きな変革を成功させた人はいるでしょうか？ 多くのリーダーは自分が機能していないことに気が付いていません。周囲の誰の目にも明らかなのにもかかわらずです。多くのリーダーは裸の王様です。 - [プロジェクトアライアンス Project Alliance：フィンランドの事例](https://www.a-output.com/project-alliance-in-finland) - プロジェクトアライアンスとは、契約参加者がプロジェクトの成果に共同責任を負い、プロジェクトを実施する方式です。お互いの英知や経験を結集させ、互いに合意した金額でプロジェクトに最大の価値をもたらすという目的の達成に向け、関係者の利害を一致させます。 - [本当に合理性は必要か、望ましい結果をもたらすのか？](https://www.a-output.com/irrationality) - 「本当に合理性は私たちに望ましい結果をもたらすでしょうか？」個人レベルでは、ある程度感情にまかせた方がよいこともあるでしょう。しかし、能力がなければ、必要な時に正しい判断はできません。また、合理性を身に付けることで、合理性を必要としない場面でも、過度に意識しなくても、よい判断を自然に即座にできるようになれるのです。 - [自分の考えや感情に振り回されないためには？セルフ・ディスタンス：自分との距離をとる](https://www.a-output.com/change-thought) - 多くの人は自分の考えや感情にコントロールされます。事実と自分の考えを混同して、自分が本当に望む結果にたどり着けません。人間が持つ考える能力は、信じられないほど間違いを起こしやすいです。どう考えや思考を変えて行くかその方法を紹介します。 - [相手を変えようとしても変わらない。相手の中の「２人の自分」に話し合ってもらう](https://www.a-output.com/2persons-in-1person) - 他人を変えようとする人がいます。変らなければならない理由を並べ説得するのですが、その理由はすでに相手が知っています。人は、知っていることを言われても、変わらないどころか、むしろ反発します。人の中には「変わりたい自分」と「変わりたくない自分」の「２人の自分」が共存しています。その「２人の自分」に話し合ってもらうのです。 - [変化の心理学のフレームワーク：Psychology of Change](https://www.a-output.com/psychology-of-change) - 「知っている」と「実際にやる」は全く異なります。「知っている」を「実際にやる」に変えるためには、人が適応するための心理的な仕組みを理解する必要があります。製造業の品質改善手法を応用して医療の質・安全性を高めるユニークな取り組みを行ってきたアメリカのNPO団体IHIがまとめた「変化の心理学のフレームワーク」を紹介します。 - [昭和型経営をアジャイル型経営へ変える手段：チェンジマネジメント](https://www.a-output.com/mgmt003) - 経営改革が叫ばれています。「なんで変わらないんだ！」上手く進まない場合がほとんどです。人は現状を変えようとしません。現状に大きな支障がなければそれを変えたくないんです、守りたいんです。現状維持は人間の本能で、悪い事ではなく、そのように出来ているのです。これをまずちゃんと理解しないと変える事はできません。 - [変革の書籍紹介：インフルエンサー：行動変化を生み出す影響力](https://www.a-output.com/influencer) - 核心的な行動を探し出しましょう。てこの原理で小さな力を大きな力に変えるように、ちょっとした行動で大きな変化をもたらす、問題・課題の核心をつく行動です。それは実は簡単に見つかったり、あまりにも当り前だったりします。しかし、多くの人はそれを知っているのに、行動に移していないのです。 - [なぜ階層構造が悪者にされるのか？なぜフラットな組織がもてはやされるのか？](https://www.a-output.com/hierarchy) - 昨今、階層構造という言葉にはネガティブなイメージがつきまとっていますが、必ずしも階層組織が悪いのではありません。対局としてもてはやされることの多いフラットな組織にも一長一短があります。階層組織が機能しないのは、多くの場合、階層組織が悪いのではなく、適切に運用されていないからです。 - [ナッジ（nudge）とスラッジ（sludge）：セルフナッジで自分の行動を変えるこつ](https://www.a-output.com/nudge-sludge-selfnudge) - 私たちは「長期的な目標」を立てても、その達成を妨げる「短期的な欲求」にすぐに負けてしまいます。長期的な目標は長く努力し続けないと達成できませんが、短期的な欲求はなんの努力をすることもなく楽に手に入れることができるからです。セルフナッジは、そのような短期的な欲求に打ち勝ち、長期的な目標に行動を向かわせる手助けをします。 - [機能するチームの作り方：メンバーは必要最小限の人数で構成する](https://www.a-output.com/team-building) - チームをうまくまとめる秘訣は色々紹介されています。しかし、その前段階であるそもそものチームの最初の立ち上げ方に配慮がなく、後になって取り返しがつかなくなる事は少なくありません。目的と必要なスキルを明確にした上で、必要十分なだけのメンバーを集め、最初にチームのルールを共有して進めます。 - [ホラクラシーの限界と「階層組織が悪く、フラットな組織が良い」という幻想](https://www.a-output.com/holacracy) - 企業にはイノベーティブな発想が求められ、従来からの階層組織に対して新しいフラットな組織の優位性が叫ばれています。しかし、階層組織が機能しないからフラットな組織が正しいという考えは間違えています。ホラクラシーから距離を置き始めたザッポスとミディアムの例を紹介します。 - [変革のケーススタディ：チェンジ・グリッド「拒絶 ➡ 抵抗 ➡ 探求 ➡ コミットメント」](https://www.a-output.com/change-grid) - ケーススタディ（製造販売会社A社の事例）と共に、人が変わっていくためにはどのようなプロセスを踏む必要があるのか、個人の変化は「拒絶 ➡ 抵抗 ➡ 探求 ➡ コミットメント」であるという「スコットとジャフィの変革グリッドモデル」を使って見ていきます。 - [DXだけでは足りない建設業界の真の課題：その２](https://www.a-output.com/problems-of-construction-industry-2) - 「いわゆるDX」だけでは他業界から引き離された建設業界の生産性は上がりません。こびりついた慣習とプロセスの見直し、そして古い企業文化の変化、つまり「モノの見方・考え方」のフレームを変えなければ、DXの本当の恩恵を享受することはできません。 - [建設版IKEA?米国スタートアップ、カテラ（Katerra）社](https://www.a-output.com/katerra001) - 既存の建設会社と一線を画し、テクノロジーを前面に垂直統合で顧客に安価な建築の提供を目指す建設系スタートアップ・カテラ社は建設業界に破壊的改革をもたらすか - [プロジェクトアライアンスを支えるマインドセットとチーム文化](https://www.a-output.com/project-alliance-mindsets) - プロジェクトアライアンスは、当事者間の「One team, One Voice, One Result（１つのチーム、１つの声、１つの結果）」のチーム文化に特徴づけられます。アライアンスの根底をなすのは、コミットメント、相互信頼、誠実さ、平等、オープンさといったマインドセットであり、それを支える仕組みです。 - [コラボラティブ契約（Collaborative Contracting）でプロジェクトをWin-Winに](https://www.a-output.com/ipd002) - コラボラティブ契約は、「会計を関係者でオープンにする」「関係者の満場一致で決定する」「ミスした関係者に責任を負わせない」等、今までの契約の概念からは考えられない仕組みで、建設プロジェクトの「Win-Win」を可能にします。 - [コラボラティブ契約（Collaborative Contracting)：プロジェクトの新しい契約の形](https://www.a-output.com/ipd001) - コラボラティブ契約は欧米では20～30年も前から提案されていますが、日本ではあまり認知されていません。基本的な考えは、プロジェクト関係者全てに成功するインセンティブを与え、お互いに助け合う事がお互いのメリットになる仕組みを作る事です。 - [リーダーシップのレベル・ステージ Level of leadership](https://www.a-output.com/level-of-leadership) - 残念ながら、真のリーダーシップを持つ組織や社会のリーダーはとても少ないですが、それでは、実際あなたやあなたの会社の上司がどの程度のリーダーシップのレベルにあるのでしょうか？今回は、その目安となる３つのモデルを紹介します。 - [変革の書籍紹介：「社会変革(social change)のシステムワーク」](https://www.a-output.com/systemsworkofsocialchange) - 社会変革のアプローチは、従来型産業モデルがベースの「解決策発見型」が多いですが、問題を悪化させることもあります。「社会変革のシステムワーク」が提示するのは「解決策」ではなく「変化のプロセス」そのものに焦点を当てることで、その中心にあるのは「つながりを育む」「コンテキストを受け入れる」「パワーの再構築」の３つの原則です。 - [「フェイク」な複雑な問題 ＝ 実は単純な問題。Artificial Complexity](https://www.a-output.com/artificial_complexity) - 複雑な問題（Complex Problem）とは、様々な要素が複雑に絡まり合う解決の難しい問題で、グローバル化やデジタル化によって、様々な身近な問題も複雑化してきています。一方でそれを逆手にとって「作為的に複雑（Artificial Complexity）」にして、解決できない言い訳に悪用されるケースもあります。 - [変わらない日本の建設会社。変わらないマインドセットと行動](https://www.a-output.com/construction-companies-never-change) - 市場の飽和に加え、建設DX、脱炭素対応で待ったなしと思われる建設産業ですが、一方で従来のやり方や思考から抜けられず、多くの建設会社は必要な変化を生み出せていません。この大きな原因は国内工事の進め方と、全員がマネージャーでリーダー不在という経営層の偏りにあります。 - [変革の書籍紹介：「カモメになったペンギン」～ ジョン・コッターの変革の8段階のプロセス](https://www.a-output.com/our-iceberg-is-melting) - 「カモメになったペンギン（原題：Our Iceberg is Melting）」は、組織変革の代表的なモデルであるジョン・コッターの「変革の8段階のプロセス」を南極の氷山に住むペンギンたちの寓話を通して分かりやすく説明しています。「変革の8段階のプロセス」と共に書籍を紹介します。 - [変革の書籍紹介：「The Five Dysfunctions of a Team：あなたのチームは機能していますか？」](https://www.a-output.com/the-five-dysfunctions-of-a-team) - 機能しないチームには５つの特徴があります。(1)信頼の欠如、(2)対立への恐れ、(3)コミットメントの欠如、(4)責任の欠如、(5)結果に焦点がない、の５つです。 - [変革の書籍紹介：Who Moved My Cheese?](https://www.a-output.com/who-moved-my-cheese) - 変化への対応や心構えを寓話形式で分かりやすく説いた1998年発刊の世界的ベストセラー「Who Moved My Cheese?：チーズはどこへ消えた」と、2018年発刊の続編「Out of the Maze：迷路の外には何がある？」を紹介します。 - [リーダー、マネージャー、コーチ：求められる３つの役割](https://www.a-output.com/leader-manager-coach) - 同じことをひたすら繰り返して成長できた時代は既に過ぎ去り、先が見えない状況で成果を出していくために、会社の経営層、上級管理職から中間管理職、更にはプロジェクトマネージャー等のマネージャークラスには、より多くの役割が求められます。その3つの代表的な役割が、１．リーダー（リーダーシップ）、２．マネージャー（マネジメント）、３．コーチ（コーチング）です。それぞれの役割について説明します。 - [昭和型経営からアジャイル型経営へ：経営層の意識改革](https://www.a-output.com/mgmt002) - 失われた30年間の平成を挟んでもなお昭和型経営から抜けられない企業は多いです。正解を誰も知らない予測困難なVUCA時代に突入しアジャイル型経営を取り入れた自律的組織への転換が急務です。 - [ステークホルダー・エンゲージメント事例：家のリフォーム編](https://www.a-output.com/engagement2) - 前回、変革のステークホルダー対応は、ステークホルダーをマネジメント（管理）するのではなく、彼らのエンゲージメン - [変化・変革は、終わりで始まり、始まりで終わる](https://www.a-output.com/change005) - 変化・変革が始まると、元々あった「状態、物事、やり方」が終わりを告げます。変化・変革が終わりに近づくと、別の新しい「状態、物事、やり方」が始まります。変革は元の状態の終わりと新しい状態の始まりを繋げる移行作業です。 - [建設DXは、技術課題でなく経営課題](https://www.a-output.com/dx002) - 前回、DXは技術課題でなく経営課題と説明しました。 今回は建設業のDX関連の取り組みを紹介します。建設分野でのDXは「建設DX」と言われますが、建設DXもまたDXと同様に技術課題でなく経営課題です、しつこいですが（笑）。 - [DXだけでは足りない建設業界の真の課題](https://www.a-output.com/problems-of-construction-industry) - 「DX」が建設業界でも飛び交っています。しかしいわゆる「DX」だけが建設業界が直面する課題ではありません。こびりついた慣習とプロセスを見つめ直さなければ、DXの本当の恩恵を享受する事はできず、骨折り損のくたびれ儲けで終わってしまいます。 - [シリコンバレーのパーパスドリブンな建設会社：DPR Construction](https://www.a-output.com/dpr001) - 以前、建設産業で破壊的変革を目指す米国のカテラ社を紹介しました。DPR Construction社はカテラ社の25年も前に同じように建設産業に変革をもたらすため設立されました。DPR社は、最先端技術やリーンコンストラクションなどの新しいプロジェクト手法を導入、変革に成功したパーパスドリブン型（Purpose Driven：目的に導かれ行動する）の建設会社です。 - [ネットゼロ（CO2排出量実質ゼロ）を目指す海外建設業の取組](https://www.a-output.com/netzero) - 菅新首相が所信表明で、2050年までにカーボンニュートラルを目指すと宣言しました。外国ではより強いコミットメントの下、二酸化炭素排出量削減の取り組みが進んでいる国もあります。建設分野での海外での取り組みを紹介します。 - [保有効果（Endowment effect）：自分の持ち物は、他人の同じ物より価値が高い訳](https://www.a-output.com/endowment-effect) - 人は、自分が持っている物を、他人が持っている全く同じ物より価値があると信じます。これを「保有効果（Endowment effect）」と言います。組織も同じで、自社の技術等を過信し衰退していった会社の例は枚挙にいとまがありません。保有効果を克服するには、人間にはバイアスがある事を理解し、自己を客観視する必要があります。 - [変革の書籍紹介：「Pig Wrestling ブタとの泥の格闘：問題を解決し変化をもたらす方法」](https://www.a-output.com/pig-wrestling) - 私たちの身の周りは問題山積です。しかし多くの場合、問題そのものを間違っていて、問題の取り組み方も間違っています。対処すべき（問題＝ブタ）を間違え「ブタとの泥まみれの格闘」をしています。新しいフレームがたくさんあるのに使う事をせず、使い慣れた古いフレームで見て軽率に判断し、間違った方向からブタに飛び込んでいきます。 - [マッキンゼーの建設レポート紹介：コロナ後起きる事・すべき事](https://www.a-output.com/mckinsey002) - コロナ後の建設業は、拡張的な事業の統合、建設現場作業の製造業化・デジタル化、サプライチェーンとプロセスの垂直統合、新規参入が進みます - [建設のプレファブ化（製造業化）とDfMA](https://www.a-output.com/dfma) - BIMやモジュラー・コンストラクションに絡めて、DfMAという言葉を目にする事が増えてきました。建設分野におけるDfMAは、プレファブ部材の利用等で建設作業の現場外作業化・工業化を図り、部品、製作プロセス、現場での組み立ての合理性を追求するものです。海外のDfMAの動向を紹介します。 - [パーパス・ドリブン：会社は何のために存在するのか？](https://www.a-output.com/purpose-driven) - 企業が存続し成長を続けるためには、強い目的と信念、意志を持って社会課題に正面から取り組み、顧客や従業員、社会から共感される存在であること、パーパス・ドリブンな（目的に導かれる）会社である必要が増しています。 - [プロジェクトが失敗する理由：プロジェクトと目的設定の順序が逆](https://www.a-output.com/pm001) - プロジェクトの中で目的を明確に設定しようとしてませんか？目的はプロジェクトが始まる前に設定されていなければなりません。目的を達成するのがプロジェクトだからです ## 固定ページ - [人と組織と社会の変わる](https://www.a-output.com/) - 皆さんの変革：人と組織と社会の「変わる」をサポートします★日本であまり知られない先を読む情報、今後どうすべきかを分かりやすく伝え、「変わらない、変えられない」の問題を解決します★海外14年、様々な業務と冒険（笑）を繰り広げてきました★７つの国際資格を取得し、TOEICは990点★ - [About Me/Contact](https://www.a-output.com/contact) - 「個人の変化」、「組織の変化」、「社会の変化」は、それぞれ異なる分野の専門家によって扱われます。 私がこれらすべてを扱っているのは、これらは独立したものではなく、むしろ深く絡み合っているからです。うまくいかないのは、独立したものとして扱っているからです。全体が見えなければ、一部分だけを変えることはできません。 - 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