変革を自己への原点回帰で達成する：創業時のチャレンジ精神を思い出せ
変革は時に以前の状態に戻ろうというメッセージで達成されます。創業時は、情熱にあふれ、チャレンジ精神にあふれていたものの、年月を経て失敗を許さない保守的な姿に変わってしまう企業は多いです。そのような会社…
チェンジコミュニケ―ションその３：ベストプラクティス
組織内のコミュニケーションに問題を感じていない従業員はいないでしょう。業務上重要な要素であるのに、他の課題に目が向き、コミュニケーション自体の問題は対処されません。それを語る企業文化がなく、スキルや知…
チェンジコミュニケーションその２：コミュニケーションプラン
チェンジコミュニケーションの基本は5W1H(Who誰が, Whenいつ, Whereどこで, What何を, Whyなぜ, Howどうやって)にWhom(誰に)を付け加えた6W1Hです。一番見落とされ…
チェンジコミュニケーションその１：コミュニケーションモデル
コミュニケーションでは、送り手の「意図」と、実際に発する「メッセージ」、そして受け手が受ける「メッセージ」と受け手の「解釈」は、外的内的なフィルター（ノイズ）を通して変わっていきます。正確なコミュニケ…
組織に不満がある場合、従業員が取る選択肢は？①立ち去る②声を上げる③忍耐④無関心⑤行動する
会社や上司の文句を繰り返していても、あなたに会社や上司を変える権限がない限り残念ながら変わる事はありません。しかし、あなたが小さくてもチームや部下を持っているのならば、あなたが既に持つ権限内で、自分の…
パーパス、ビジョン、ミッション：それぞれの意義と違い
会社の理念を示すものに、パーパス・ビジョン・ミッションがあります。パーパスは、「会社は何のために存在するのか？」という会社のそもそもの存在意義、ビジョンは、会社がどこに向かうのか、目的とする未来の姿で…
パーパス・ドリブン：会社は何のために存在するのか？
企業が存続し成長を続けるためには、強い目的と信念、意志を持って社会課題に正面から取り組み、顧客や従業員、社会から共感される存在であること、パーパス・ドリブンな（目的に導かれる）会社である必要が増してい…
リーダー、マネージャー、コーチ：求められる３つの役割
同じことをひたすら繰り返して成長できた時代は既に過ぎ去り、先が見えない状況で成果を出していくために、会社の経営層、上級管理職から中間管理職、更にはプロジェクトマネージャー等のマネージャークラスには、よ…
チェンジマネジメント事例：働き方改革
2019年の調査によると企業の働き方改革の取り組みの約9割は失敗しているそうです。チェンジマネジメントの視点からなぜ多くの企業で働き方改革がうまく行かないのか検証します。 ～ ～ ～ ～ ～ チェンジ…
ステークホルダー・エンゲージメントの手順：その３
変革のプロジェクトや取り組みを成功させるにはステークホルダーがエンゲージメントを持って関わることが必要です。今回はエンゲージメントの手順として前回に引き続き「２．ステークホルダーの理解（分類・マッピン…
ステークホルダー・エンゲージメントの手順：その２ ステークホルダーのマッピング 反対者の特定
変革のプロジェクトや取り組みを成功させるにはステークホルダーがエンゲージメントを持って関わることが必要です。今回はエンゲージメントの手順として、前回に引き続き「２．ステークホルダーの理解（分類・マッピ…
ステークホルダー・エンゲージメントの手順：その１ ステークホルダーを特定し理解する
ステークホルダー・エンゲージメントの手順について３回に分けて紹介します。１回目は「１．ステークホルダーの特定・認識（ステークホルダーリストの作成）」と「２．ステークホルダーの理解（分類・マッピング等）…
変化・変革のステークホルダー・エンゲージメント
変革におけるステークホルダー対応は、「Manage of Stakeholders（ステークホルダーの管理）」ではなく、「Manage for Stakeholders（ステークホルダーのための管理）…
デジタルトランスフォーメーション(DX)とチェンジマネジメント：DXは技術でなく経営課題
デジタル・トランスフォーメーション(DX)は、取り組みを進めている企業と、上手く進められない企業の格差が広がりつつあります。DXを単なるIT導入の技術課題ではなく経営課題と捉え、企業⽂化・組織改革とし…
「ナッジ理論」で、ヒジで軽く突くように組織改革
ナッジ理論は「相手に選択する権利を与えつつ、ヒジで軽く突くように、特定の選択肢に誘導させる」理論です。「Minimum Viable Change（MVC）」＝小さな変革を実現する効果的なツールです。…
組織改革は「Minimum Viable Change（MVC）」で実現する
組織改革は大きな変革です。未知の環境に踏み出す旅のようで、道中では予期せぬ事態が起きたり、妨害に遭ったりします。つまり、最初に全てを計画して進める事はできません。スタートアップ手法の「Minimum …
組織改革マネジメント（OCM）のレディネス評価：その２
組織改革マネジメント（OCM：Organizational Change Management）のレディネス評価の3要素のうち、③キャパシティ（能力）について紹介するとともに、レディネス評価を実施する…
組織改革マネジメント（OCM）のレディネス（自信）評価
組織改革マネジメント（OCM）では、改革の目的を明確にした後、組織のレディネス評価を行います。レディネス評価は、①文化、②オーナーシップ（コミットメント）、③キャパシティ（能力）の3点について、組織の…
パーパスやビジョンを達成した後、会社の姿、文化、従業員の行動はどう見えますか？
会社の理念（パーパス、ビジョン、ミッション）や目標の達成の先には、会社の文化や従業員の行動の変化が見えるはずです。目標を達成した先にある会社の姿はどのように見えますか？その文化はどのようなもので、そこ…
Organizational Change Management、組織改革、リーン/アジャイルのクロスオーバー
組織改革、OCM（Organizational Change Management）、リーン・アジャイル型経営、それぞれ出発地点は違いますが、いずれも目的とする所は同じです。 ～ ～ ～ ～ ～ チェ…
変革は「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」を踏んでのみ成功する：その２
「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」、世の中の変革がいかにこの手順を飛ばしてやっているか、そして散々な結果に終わっているか、枚挙にいとまがありません。ほとんどが「変革＝チェンジ」をマネージ…
変革は「認知 ➡ 比較 ➡ 支持 ➡ オーナーシップ」を踏んでのみ成功する
変革は、まずなぜ変革が必要かを「認知」して、変革のメリット・デメリットを「比較」し、メリットを確認した上で「やってもいい」から、「やりたい」という参加欲求までつながらないと成功しません。 ～ ～ ～ …
昭和型経営をアジャイル型経営へ変える手段：チェンジマネジメント
経営改革が叫ばれています。「なんで変わらないんだ！」上手く進まない場合がほとんどです。人は現状を変えようとしません。現状に大きな支障がなければそれを変えたくないんです、守りたいんです。現状維持は人間の…
昭和型経営からアジャイル型経営へ：経営層の意識改革
失われた30年間の平成を挟んでもなお昭和型経営から抜けられない企業は多いです。正解を誰も知らない予測困難なVUCA時代に突入しアジャイル型経営を取り入れた自律的組織への転換が急務です。 何年も。。どこ…
海外事業のビジョン・ミッション
あなたの会社にビジョン・ミッションはありますね。それは会社の海外事業にも当てはまりますか？海外事業のビジョン・ミッションは何ですか？ ～ ～ ～ ～ ～ 海外進出のきっかけは色々あると思いますが、以下…